年轻人怎么接手父辈的事业

[年轻的资本]班主任工作随笔：年轻的资本记得我第一次当班主任时，兴奋，紧张，不知所措。因为年轻，没有任何经验，很多工作不知道如何着手，如何做才能做得更好。那时候有的是热情，精力，耐心，爱心和无...+阅读

年轻人怎么接手父辈的事业

有规划有步骤锻炼提高自己，使自己逐步具备掌管企业帅印的能力和胸怀。对于如何让子女接班，我在《富二代怎样才能接好班》一文中已经表达过自己的拙见，那么，今天我就对子女如何接班谈谈自己的浅见。创二代接班首先要了解自己。古人云“知己知彼，百战不殆”。做任何事情了解自己始终都是最重要的一环。首先要了解自己的兴趣爱好，其次要了解自己的专业特长，最关键的是要了解自己子承父业的决心和毅力，经营企业始终都与风险同行、与挫折并肩，如果自己没有对家族企业强烈的认同和发扬光大的决心，是很难子承父业的。创二代接班其次要了解企业。要管理它必先了解它。了解企业当然首先是了解自家的企业，了解它的过去——企业如何生存、发展；了解它的现状——人员、产品、规模、技术、市场；了解它的将来——它可能向何处去或者能够向何处走。

既要了解自己家的企业，也要了解同行企业，还要了解企业运行的一般规律，掌握管理企业的基本方法。创二代接班第三要了解父辈。了解父辈的重点在于了解父辈创业的艰辛，能够分析总结父辈成败得失。不仅要了解父辈的优点，还要了解父辈的短板，特别是善于总结父辈失败的教训，避免重蹈覆辙。千万要记住子承父业并非全盘照搬，而是要发扬光大优良传统，克服或避免不良习气。创二代接班第四要了解市场。中国自古就有“创业容易守业难”的说法，老一代在进行创业时面对的是不完全的市场环境，靠关系、靠机遇甚至靠大胆都可以成功，在全球经济一体化的今天，市场化程度更高，经营企业的风险也随之加大，如果不具备把控市场的能力，就很难驾驭企业。

企业在市场经济的大潮中就是一只小船，没有在风雨中辨别方向、掌控舵手的能力，就不能带领企业乘风破浪。因此，没有对所在行业市场的敏锐判断力就不要贸然接班。创二代接班前还要在实践中尝试。古人也说过“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。创二代接班最好不要一步到位，而应该在接班前，在一些具体项目上锻炼自己，做父辈的最好在风险可控的范围内放手让后辈尝试自我判断、自主主张、自担风险。让后辈在实践中摸爬滚打才是让其快速成长的不二法门。...

企业如何构建后备人才梯队

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘而忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多问题：一方面从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失，同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平的竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力实现个人职位提升。一般地企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。应分析企业目前人才现状，未来人才需求并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。

企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

首先明确的入库选拔标准，一般地对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面，企业可设定一定的选拔比例限制入库人数，对于不同类别的人才，入库比例可不同。一般地对于职级较高的人才入库比例较低。

不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔；对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行。

再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。

对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

首先，选择合理的培养方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。

其次，完善培养流程，企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。

再次，做好培养考核工作，企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。

如何推动组织能力提升

课程目标：理解组织能力提升对企业竞争的重要意义寻找影响组织成长的短板与原因，实施对策，建立高效组织；提供人力资源从业者组织能力提升与发展的理念和工具；培养组织领导者审时度势的正向思维和正确的价值理念；课程时间：6小时课程对象：各部门管理者课程大纲：第一单元、组织所处的时期和环境分析【0.5H】

1、组织所处的时期分析

2、组织所处的内外部环境分析

3、领导者的思维定势和重新的角色认知

4、新时期组织对领导者的能力要求

5、组织发展是什么

6、组织发展对公司人力资本管理的作用和意义是什么

7、组织发展和评估需要做哪些工作

（1）组织发展的评审

（2）是员工发展的评审第二单元、组织能力的评估【1.5H】

1、寻找组织发展中的短板和不足

2、组织能力诊断分析

（1）商业思维

（2）管理能力

（3）专业能力

3、业务战略及业务计划能力分析：1. 市场及竞争环境

（1）市场需求

（2）竞争势态

（3）技术发展趋势

（4）政策环境2. DT内部竞争力分析

（1）优势

（2）劣势

（3）机会

（4）威胁3. 战略

（1）使命和远景（为何）

（2）产品和服务组合（何种）

（3）价值定位

（4）成长阶段（何时）

（5）价值实现和能力获取（如何）

（6）实施计划

（7）机会及风险4.管理组织

（1）管理组织结构设计

（2）过渡计划

（3）组织结构重组里程碑

（4）可能的风险5. 财务预测

（1）市场容量

（2）市场份额

（3）分产品销售额预测

（4）ROIC及费用项目

（5）关键比率指标与价值评估第三单元、组织能力发展与提升的平台【1H】

1、品牌与服务案例1：沃尔玛的品牌与全球供应服务的管理能力

2、人才与资本案例2：微软人力资源对全球化的营运支持能力

3、研发与专注案例3:DELL的技术创新能力和个性化专注

4、品质与成本案例4:SONY的品质成本与成本控制能力

5、效率与规模案例5：富士康的并购整合能力

6、组织的发展平台如何建立第四单元、组织人力资源的能力提升【2H】

1、评估目前的组织能力（关键能力和缺失的组织能力）

2、建立组织未来竞争需要的能力和标杆模型

3、基于组织发展的人力资源管理（人才战略、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、员工关系等）

4、建立、健全完善一套吸引、发展和保留人力资本的机制

5、通过组织变革推动组织发展（培养接班人、人才激励等）案例1:SONY的人才战略和人力资源再配置案例2:GE的接班人计划、绩效管理、人才激励机制第五单元、人才梯队建设的方法【1H】

1、如何根据企业的战略目标制定人才梯队培养计划

2、分析企业现阶段和未来需要的竞争力

3、盘点公司人力资本的能力

4、能力素质模型与培训管理\培训需求分析\培训规划

5、制定企业的培训战略，建立人才梯队培训系统

6、以胜任能力和业绩为导向的人才梯队培训系统

（1）企业通用素质能力课程体系

（2）部门通用素质能力课程体系

（3）企业分层分级的能力课程体系

（4）专业课程体系

7、培训资源体系（教材与教案、培训讲师体系等）

8、人才梯队培训评估系统和量化培训KPI

9、人才梯队培训规划与费用预算

10、案例分析和情景练习：富士康的人才梯队培训规划