生产计划与物料控制职能主要是管理什么

[生产计划与生产控制的关系和区别]生产计划与生产控制的关系和区别，两者是不同的概念，贯穿生产控制于生产系统运动的始终包括计划。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运...+阅读

生产计划与物料控制职能主要是管理什么

改进作业的计划与控制今天被认为是一家公司恢复或保持力量中不可缺少的需要。从1970年代中期开始，采用现代的计算机化的一体化系统的项目来达到这一目的是普通的。在许多公司里都采用叫做物料管理的组织结构。虽然有许多不同的做法，典型的形式是，物料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运输。物料管理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与生产控制经理与物料搬运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料管理职位的最好准备，他们意见纷纭──往往忽视了这样一个事实，为这样一个新近建立的职位选用人员应该在很大程度上看他个人的专业知识与管理才能而不是看他过去的经验。

作为一种组织形式，物料管理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹。这种组织形式并不会自动促进计划与控制系统、过程或技法的使用。没有它也可以使用所有上述这些。从这种组织形式可以导致的主要好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。如果要使主管们与他手下负责物料搬运、交通、采购与生产控制的人员一道有效地工作的唯一办法是让他们向一个头头报告，那么物料管理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕竟只是制造控制中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。

一家公司应否采用物料管理概念？如果公司有一个组织问题或者如果一次重新组织将带来更多内行人才来帮助解决某些问题，那是应该采用的。倘若实际问题在于系统设计不当、信息质量不好且不及时或执行不力，则改变组织将不能解决这些问题，这时采用重新组织反而会分散注意力或延误了解决实际问题的行动。

制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果将是令人失望的。

原理1 对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。

只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套的工具；有普遍适用的基本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做好制造业的管理。

可以从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人这样提问：在西方工业世界（美国、加拿大、欧洲）罕有公司能比得上日本人的绩效，其奥秘在哪里？真相既简单又优美──日本人按基本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程并通过集体协作去改善它。

原理2 一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体的协作去管理它。

生产前：

研究与开发

应用设计

样品生产（原型生产）

方法，机床安装与标准

设备采购

工厂布局

作业计划与控制：

主生产计划

能力

优先级

执行：

供应商交货

车间中心的出产

机器设备的维修

解决问题

关于生产计划跟物料管理的问题

采购部怎么会负责生产计划呢？一般公司都有专门做生产计划的啊~做生产计划的依据是客户订单，材料状况，生产线产能，编制生产计划是要考虑订单的优先级，主要材料的库存和交期情况以及生产线的产能负荷；物料管理一般就是按照ABC分类法，对不同的材料采取不同的管控方式，主要目标就是在充分降低库存的基础上满足生产的需。外发管理主要是针对代加工厂的管理以满足正常的出货需从而达到客户满意，正常流程是：如果是信用证形式的，可以直接把信用证转给代加工厂，要代加工厂按照客户定单和出货时间要（即代工代料），提前备料和进行生产准备，此时主要需要协调BOM及时准确的发给代工厂，监控代工厂的PR开立，以及替代料的选择，转PO和确定预付款时间，确保物料按照生产计划要准时到达；还有就是要提前确认夹治具和测试仪器的准备。

如果是只代工的话，就是在生产前提前将物料打包发到代工厂，确认代工厂的收料，和生产安排，生产结束后需要和代工厂核对好物料的耗用情况，及时将多余的物料调回入库，以及确认需要给代工厂的加工费。

生产计划与物料控制在企业占什么位置

关于生产计划与物料控制在企业中占据的位置，以下中国培训网为您倾情解答：目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段.存在数据反馈不及时.生产流程的中间数据难以掌握.材科损耗率难以控制.财务监督难以实施.生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控.订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题.急需重新整理业务流程和生产规范.对生产和物料配置进行科学计划。生产与物料控制（PMC）系统.作为分步实施企业资源计划（ERP）的前期项目就具有相当重要的意义.它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理.优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的PMC为例.讨论其建设目标.业务流程和架构的确定。

如何做好生产计划管理

转载以下资料供参考

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需的依据。

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

· *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

· *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

· *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

·*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

·*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

·*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需件，对它的需不依赖于对其他物料的需而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

个优化的生产计划必须具备以下三个特征：

1）有利于充分利用销售机会，满足市场需；

2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划的编制必须遵循四个步骤

(1)收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

(2)拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

(3)编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

(4)讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。