问卷调查法具体步骤

[资产评估中利用年金资本化法求企业评估值具体步骤是什么]1.年金法。 ⑴年金法的基本公式 P=A/r (10-1) 式中： P——企业评估价值； A——企业每年的年金收益； r——折现率及资本化率。 ⑵年金法的公式变形用于企业价值评估的年金法，是...+阅读

问卷调查法具体步骤

调查问卷一般分10个环节，也就是我们常说的10个步骤。

一、设计好调查问卷的目的和内容。这一点也就是要把相关的规定和信息要明确。对那些直接参与设计的的人员来讲，要详细的了解本项问卷的目的和内容，将问题条理化、具体化和可操作化。

二、搜集相关的资料。要想把问卷调查设计好，在做问卷调查前还要做些充足的准备。因为问卷调查不仅仅是答题和整理信息这样简单的事情，它还需要系统化，需要我们在做调查前做好各项准备工作，包括素材的丰富和对研究问题的知识准备。

三、掌握好调查问卷的类型。不一样的调查形式在调查中会得到不一样的结果。为此在调查时我们要根据调查问卷的内容和要求，要充分考虑到调查问卷的类型。

四、明确答题的主要内容。在确立了答题的方法和类型后，我们就要根据具体要求细化答题内容，这是一项非常重要的环节，因为答题的内容是我们进行调查的关键，也是对调查相关的内容进行划分区间的一项重要工作。

五、把握答题的结构。也就是说我们要把调查问卷设计为封闭性的设计还是开放性的设计。

六、做好问题的措词。一字一意，一句一章要条理清楚，为此在对问题进行表述时一定要做好精准性，使被调查者一看就能知道其中的关键所在。

七、安排答案的次序。在设计时一定要对答案的次序进行合理的设计和安排，这里要说明的是，如果不是选择答案，而是开放性的填写性调查，还需要对答案进行区间处理。

八、确定格式和版面。

九、拟定问卷的初稿。

十、制作问卷。以上就是问卷调查的具体流程，缺一不可。...

如何组织调研

迈克尔·波特说过：“公司战略必须通过各种组织活动才能得以实施，而组织活动的效率从根本上说取决于内部分工的形式，即企业的组织形式。合理科学的组织结构，对企业的日常生产经营活动，发挥指导和协调的作用，它能有效保证企业战略的实现。”从这句话中可以看出，企业组织结构是否科学合理，是决定企业的战略能否得以正确实施的关键所在。组织设计的瑕疵确实给企业带来致命的打击。当企业的组织结构已经成为企业战略目标实现的阻碍时，优秀的干部总能积极地推动组织的变革，从而提高组织的效率。因此，企业干部必须认真的进行组织诊断，从而找出企业的“病灶”所在，并分析“病因”，然后再拿起“手术刀”，对企业组织进行治疗。组织诊断的方法，无非就是组织调查和组织分析，这看似简单，但实际操作是十分繁杂的。组织调查的方法，比较实用的有以下三种： 1.收集现有资料

（1）企业的工作说明书、组织结构图和组织手册。这些资料可以使你很清楚地知道企业的每一个职位的情况以及所有职位之间的具体关系、组织的整体结构框架。

（2）收集管理业务流程图、系统流程图、管理工作标准。这些资料可以使你对管理系统从动态和静态两个方面都有直观的认识。

（3）管理工作的定员和人员配备。素质合格的人员是组织结构正常运转的重要保证，如果发现员工的数量和质量与组织设计的要求不相符，就要考虑是否可以通过培训加以改进，或者就要重新进行组织设计了。

（4）考核与奖惩制度。这些资料关系到组织结构运行中的控制与激励问题。目前许多企业都是把考核措施与激励机制相联系的，这样可以形成较有力的利益驱动机制，实现组织运行中责权利的有机结合。因此，了解这些有利于把握组织运行中的潜在问题。通过以上资料，干部就可以比较系统地了解组织的基本情况和存在的一些问题。比如一些管理层次和跨度问题、权责划分问题、机构重置问题、控制与激励问题等等。但仅仅通过现有资料来了解组织现状有很大局限性，它不能反映出组织运行中的人际关系，而且，组织设计与实际运行往往是有一定差距的。因此，除了收集资料，还必须对现实状况进行调查。 2.组织问卷调查调查问卷一般是随机的抽样调查，占总人数的5%到20%左右，主要调查对象是基层人员。调查的方式一般是不记名的，但要填写职务、性别、年龄段、学历等，以便分析。问卷的内容不是千篇一律的，要根据企业的具体情况和调查目的来确定，一般可以从组织的正规化、标准化、集权化，以及单位之间和岗位之间的技术依存度等方面来调查。为了e68a84e8a2ad7a686964616f31333262356231调查一些具体的问题，还可以针对某些部门或岗位设计专门的职能或职责调查表。 3.组织座谈事实上，不论是收集现有资料还是问卷调查，所取得的信息往往还是浮于表面的。要获得对企业情况更加深入的了解，还必须与工作人员进行面谈。通过面谈，能够更直接地了解到下层的想法，发现许多意想不到的问题。干部经过调查掌握了大量的资料以后，重点是对这些资料进行分析，找出组织的症结所在。从总体上来讲，组织分析可以从以下三个方面展开： 1.决策分析在一个企业组织中，决策过程贯穿整个管理过程的始终，决策分析是确定各管理部门和管理者的职权的重要依据。决策分析的内容包括：为了实现企业目标应该做出哪些决策？这些决策属于何种类型？应该由谁做出？决策制定会牵涉到哪些部门？应该有哪些人参与？决策制定之后应该通知哪些部门？如何实行？该决策会产生多大的影响？影响的时间有多长？范围有多广？等等。 2.流程分析流程分析应该侧重于业务流程或系统流程，分析其工作步骤之间或子系统之间的衔接问题、影响程度和产生的原因。主要包括以下内容：

（1）确定流程中的衔接问题。这可以从系统或子系统的投入、产出两个方面来考虑，重点分析发送和反馈的及时性、地点是否合适以及在质量、成本和运行周期上是否符合要求等。

（2）分析每个问题的相关因素。可以从这样的角度来分析：在组织或部门中，哪些流程与所分析的衔接问题有关？这些衔接问题又会对企业或部门的绩效产生多大影响？哪些单位或职位会牵涉到该问题？他们各自的任务是什么？

（3）分析问题产生的原因。原因分析可以从投入、产出、反馈和强化措施等四个方面来思考，主要分析其及时性、准确性、有效性等等。 3.负荷分析现在，有不少企业都推行了满负荷工作法，就是通过负荷分析，对那些工作量不满80%，即每天的实际工作时间不足6.5小时的岗位进行了撤岗、并岗，从而实现了机构定员的合理化和工作效率的提高。负荷分析的方法是以部门或岗位为中心，将它们所涉及到的各项业务工作流程的工作任务一一列出，并估算出各项任务的工作量，然后绘制出负荷图。从负荷图上干部可以明了其所辖单位工作能力的利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。根据这些，管理者可以决定是否可以接受新任务，由谁来承担哪些任务，哪些任务应该减少或增加人员，哪些任务应该调整或合并等等。总之，组织诊断是一项非常细致而繁重的工作，需要干部...