请问我过银行业绩效考评机制的现状是什么

[广电局绩效考评工作的自我总结]绩效考评制度是机关效能建设和机关工作人员年度考核的一项重要基础性工作，对加强制度建设、作风建设，提高行政效能，抓好工作落实，以及强化干部管理，提高职工队伍素质具有重要作用...+阅读

请问我过银行业绩效考评机制的现状是什么

一、我国商业银行绩效考评体系的现状目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。

商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。主要体现在以下几个方面：

（一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。

在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。

（二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。

（三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。

二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义

（一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。

科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。

（二）有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构；合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明；建立良好的评价考评和激励约束机制；明晰信息披露和分析机制。

（三）有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。

引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。

（四）有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。

现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。

（五）有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。

科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。

三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路

（一）适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。

随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观...

银行员工绩效考核方案存在哪些问题

商业银行员工绩效考核目前存在的问题：

1、绩效目标过高为了实现银行持续快速发展，业绩逐年提升，上级在制定组织绩效目标时并没有重视其他客观因素如市场变化的影响，一味追求高业绩，绩效目标逐年升高，且差距过大。而相应分解到各个支行、各部门、基层员工的绩效目标也偏高。制定稍高的绩效目标虽然能刺激员工的工作积极性，但是过高的绩效目标会使员工在接到目标初期就认为任务无法完成，导致工作情绪消极。

2、激励方式存在缺陷在多数商业银行中，虽然原则上要求奖金的分配、职位的升降要以绩效考核结果为依据，但实际上，仍广泛存在“大锅饭”现象。在物质奖励方面，同职位绩效好与差的员工差距较小。个人绩效较高的员工所得与期望差距较大，没有得到充分的激励，工作积极性受到打击。而绩效差的员工不能认识到自身问题，也就缺乏改进意识。在职位晋升方面，员工认为与领导的关系比绩效结果的影响更大，员工认为这方面的公平较物质分配方面的公平要差。

3、员工的提出申诉得不到重视绩效考核过程受到多种因素的影响制约，导致绩效考核的结果难免与员工的期望有差距。当员工对绩效考核的结果有异议时，虽然可以就此提出质疑，但是往往得不到重视，最后不了了之。

4、考核指标体系不合理考核体系的问题主要体现在内容指标以及权重上。对此，员工持两种意见：一种认为内容指标不能覆盖员工的所有工作内容，并且过于偏重业务指标。而另一种看法认为考核内容指标过于全面，缺乏重点。

5、员工无法通过绩效考核体系了解银行战略绩效考核体系应该体现出组织的战略。银行战略往往是由高层领导制定，而绩效考核体系是由人力资源部门完成，而人力部门人员可能对本行战略缺乏认识。员工的个人绩效目标应该是组织绩效目标的逐层分解得到，这样才能保证员工的工作内容和组织目标保持一致的。但是在实际操作中，指标体系往往是根据工作内容制定的，这样不利于组织目标的实现。

6、绩效考核结果反馈不能帮助员工改进经营管理在绩效考核之后，多数员工只得到一个自己绩效是好是坏的结果反馈。我国商业银行基层员工比例大人数多，上级领导无法一一顾及，只有极少部分员工有机会与上级进行面谈讨论绩效考核结果。在缺乏完整绩效反馈的情况下，多数员工很难通过绩效结果反馈找出自己的不足。

7、考核者缺乏绩效考核知识考核者缺乏绩效考核方面的素质，导致员工的实际工作绩效与考核的结果出入较大，引起员工不满。在考核结果出来以后，由于考核者缺乏反馈意识，认为考核反馈就是提供给员工一个绩效好坏的情况，以此作为结果分配的依据，而忽略了与员工的交流沟通，失去了部分绩效考核原本的意义。

8、员工参与度不高从绩效目标的制定、信息的收集、到绩效考核甚至绩效反馈，员工都没有太多机会参与进来。基本都是领导上级说了算，员工在绩效考核中扮演被动角色，甚至认为考核是上级领导和人力资源部门的事情，和自己没有太大关系，缺乏积极配合考核工作的意识。

关于绩效管理方面的案例

我这里有个大型集团的绩效管理经典案例，是华彩咨询集团的咨询案例。

华彩咨询集团经典管理咨询案例——福马集团集团管控与绩效激励咨询案

【项目背景】

福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。

福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。

近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。

虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：

1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；

2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；

3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。

因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。

【项目内容】

1、集团管控体系设计：

1.1为导向的公司治理规范运作；

1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计；

1.3责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分；

1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系；

1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。

2、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计

【项目效果评价】

项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。

其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：

1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。

2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。

3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。

4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。

5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。

最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。

该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。

从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。