大学生对寿险营销人员跳槽的社会调查报告

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大学生对寿险营销人员跳槽的社会调查报告

一、社会调查背景分析

200*年是中国保险业快速发展的一年，更是寿险业高速发展和阔步向前的一年。

在这一年里：首先是随着沿海经济发达地区和部分内陆大中城市保险市场的对外开放，欧美发达国家的保险集团挟巨额资金和先进的管理理念大举进入中国寿险市场，在华或设立办事处或成立合资公司或开办独资公司，以不同的方式抢占着中国这个尚处于原始开发状态的寿险市场；其次，在上世纪八十年代末期和九十年代初期成立和成长起来的国内中小型寿险公司，加速了其在国内各大城市设立各级分支机构的步伐，以期在中国保险市场全面开放的前夜完成寿险营销网络的布点工作，这使得原本就争夺激烈的寿险市场竞争更加白热化；第三，中国人寿、太平洋人寿和平安人寿公司都实行了资产的重组、管理体制的变革和经营重点的调整，当中国人保率先在香港上市之后，中国人寿于200*年11月18日在香港和美国两地同时成功上市，拉开了国内寿险公司在国际资本市场上融资的序幕……

在国外大量保险集团纷纷涌入中国市场并争食中国寿险蛋糕和国内各寿险公司做大做强的双重市场压力的挤压下，一场别开生面的人才大战在广阔的中国保险市场上一幕一幕地上演，竞争的激烈程度可想而知。200*年第四季度，泰康人寿为了提高××市场个人寿险的业务发展，以较高的收入回报为前提条件，以强挖同业的寿险营销骨干人员和寿险营销团队管理人员为工作目的，发动了一场名为“聘才计划”的人才争夺战，力图在××个人寿险营销市场以最短时间、最快速度成立一支具有从业经验、较高素质和较强战斗力的个人寿险管理团队和个人寿险营销队伍。泰康人寿“聘才计划”所到之处，都不同程度地引发了当地寿险公司个人寿险营销部门和个人寿险营销人员的波动，造成一些寿险公司的个人寿险营销主管和个人寿险营销骨干纷纷跳槽，影响了一些公司正常的个人寿险营销队伍的管理和个人寿险营销业务的发展。

对于任何一家寿险公司而言，要在未来赢得市场和获得发展，拥有一支具有较高素质和一定数量的个人寿险营销队伍是至关重要的，而个人寿险营销队伍的稳定更是重中之重！各家寿险公司对泰康人寿采用“强挖同业人员”的方式来扩大个人寿险营销队伍的过激做法同声“痛诉”；同时对个人寿险营销人员的跳槽行为有些不解，认为这些跳槽的个人寿险营销人员太看重短期利益。但不管怎样，事实摆在我们面前，简单地归结于某个或某方面的原因是远远不够的，这对以后的工作起不到任何积极的作用，而且要改善这方面的工作质量也无从着手。因此，我们还不得不静下心来分析和思考这方面的问题，以期找出问题的根源和解决的办法……

为了深入了解个人寿险营销人员跳槽的原因，找到稳定个人寿险营销队伍的办法，为以后更好地管理个人寿险营销队伍积累经验，给以后的个人寿险营销管理工作提供参考和借鉴，我决定利用工作之余对“寿险营销人员跳槽现象”做一次调查。

二、社会调查实施方案

由于自己从事个人寿险营销工作已有6年之久，其间经历了从个人寿险营销人员》》个人寿险营销主管》》个人寿险营销组训》》个人寿险营销讲师》》个人寿险营销经理的角色转变，对个人寿险营销队伍各个阶层的想法和感受了解较多，对××个人寿险营销市场的各家公司的各级寿险营销管理部门的经营状况、经营策略和市场拓展情况也有所了解，为了使本次社会调查结果更具有客观性和全面性，选取和制定了一套综合型的涉及面较广的调查方案：

调查地域——选择个人寿险营销人员跳槽情况严重的地区：渝西地区（大足和合川）和渝南地区（巴南和綦江）；

调查对象——选择被调查公司：中国人寿、太平洋人寿、平安人寿和泰康人寿。选择被调查的人员：营销经理、营销组训、营销主管、营销人员；

调查方法——访问调查法：直接访问和间接访问相结合；

调查时间——200*年10月—2004年1月。

从200*年10月8日开始到2004年2月12日止，我走访了四家公司在四个地区的10个寿险营销分支机构，面谈访问了营销经理6名、营销组训12名、营销主管18名和营销人员44名，电话访问了营销经理4名、营销组训20名、营销主管26名和营销人员60名，共计访问调查190人。

三、社会调查资料整理

通过长达四个月的调查，收集到各家寿险公司的个人寿险营销管理层和个人寿险营销一线对个人寿险营销人员跳槽的看法以及对跳槽原因分析的大量资料，经过统计整理得到个人寿险营销各阶层对个人寿险营销人员跳槽的一些原因。

为了提高分析的客观性，找出个人寿险营销人员跳槽的主要原因，为以后工作提供更有效的参考和利用价值，将得到的第一手资料划分成三大部分进行归纳，并按照四个阶层中的前五大因素分别进行统计。第一部分为：营销人员跳槽的主要目的（见柱状图一至柱状图四）；第二部分为：挖角公司的主要吸引点（见柱状图五至柱状图八）；第三部分为：被挖角公司存在的主要问题（见柱状图九至柱状图十二）。

（一）、营销人员跳槽的主要目的

1、营销经理（见柱状图一）

跳槽的主要目的——

柱状图一

被访问的98的经理认为营销人员跳槽的目的之一是因为收入；有85的经理认为营销人员跳槽的第二个目的是为了谋求更高的职位；有70的经理认为营销人员跳槽的第三个目的是为了寻求更多的发展机会；有55的经理认为营销人员跳槽的第四个目的是为了得到更快的晋升；有40的经理认为营销人员跳槽的第五个目的是拓展更宽松的人际关系。

2、营销组训（见柱状图二）

跳槽的主要目的——柱状图二

被访问的95的组训认为营销人员跳槽的目的之一是为了寻求更多的发展机会；有88的组训认为营销人员跳槽的第二个目的是为了谋求较高的职位；有75的组训认为营销人员跳槽的第三个目的是因为收入；有69的组训认为营销人员跳槽的第四个目的是为了有一个好的工作氛围；有55的组训认为营销人员跳槽的第五个目的是为了得到更快速的晋升。

3、营销主管（见柱状图三）

被访问的95的营销主管认为营销人员跳槽的目的之一是为了寻求更公平的内部竞争；有90的营销主管认为营销人员跳槽的第二个目的是为了谋求公司管理阶层的尊重；有85的营销主管认为营销人员跳槽的第三个目的是因为公司的服务意识和服务质量；有80的营销主管认为营销人员跳槽的第四个目的是为了有一个好的工作氛围；有42的营销主管认为营销人员跳槽的第五个目的是为了得到更多的收入。

跳槽的主要目的——柱状图三

4、营销人员（柱状图四）

跳槽的主要目的——柱状图四

被访问的97的营销人员认为跳槽的目的之一是为了寻求公司管理阶层的尊重；有91的营销人员认为跳槽的第二个目的是为了谋求更公平的内部竞争；有82的营销人员认为跳槽的第三个目的是因为公司的服务意识和服务质量；有65的营销人员认为跳槽的第四个目的是为了有一个好的工作氛围；有32的营销人员认为跳槽的第五个目的是为了得到更多的收入。

（二）、挖角公司的主要吸引力

1、营销经理（见柱状图五）

挖角公司的主要吸引力——柱状图五

被访问的97的经理认为挖角公司的主要吸引力之一是较高的收入；有84的经理认为第二个主要吸引力是为跳槽人员提供了较高的职位；有72的经理认为第三个主要吸引力是为跳槽的营销人员展示了更多的发展机会；有68的经理认为第四个主要吸引力是优良的办公环境；有65的经理认为第五个主要吸引力是让营销人员心动的晋升制度和福利制度。

2、营销组训（见柱状图六）

挖角公司的主要吸引力——柱状图六

被访问的95的组训认为挖角公司的主要吸引力之一是对人才的尊重；有92的组训认为第二个主要吸引力是良好的制度；有88的组训认为第三个主要吸引力是优良的办公环境；有76的组训认为第四个主要吸引力是公司较好的客户服务；有52的组训认为第五个主要吸引力是较高的收入。

3、营销主管（见柱状图七）

被访问的92的营销主管认为挖角公司的主要吸引力之一是对人才的尊重；有87的营销主管认为挖角公司的第二个主要吸引力是为跳槽人员提供了公平的内部竞争环境；有73的营销主管认为挖角公司的第三个主要吸引力是公司良好的制度；有70的营销主管认为挖角公司的第四个主要吸引力是公司优良的服务；有55的营销主管认为挖角公司的第五个主要吸引力是较高的收入。

挖角公司的主要吸引力——柱状图七

4、营销人员（见柱状图八）

挖角公司的主要吸引力——柱状图八

被访问的90的营销人员认为挖角公司的主要吸引力之一是为跳槽人员提供了公平的内部竞争环境；有82的营销人员认为挖角公司的第二个主要吸引力是对跳槽人才的尊重；有80的营销人员认为挖角公司的第三个主要吸引力是让营销人员心动的晋升制度和福利制度；有68的营销人员认为挖角公司的第四个主要吸引力是优良的办公环境；有58的营销人员认为挖角公司的第五个主要吸引力是较高的收入。

（三）、被挖角公司存在的主要问题

1、营销经理（见柱状图九）

挖角公司存在的主要问题——柱状图九

被访问的85的经理认为被挖角公司存在的主要问题之一是制度缺乏足够的吸引力和透明度；有82的经理认为被挖角公司存在的第二个主要问题是文化建设比较差，让营销人员没有归属感，公司因此失去强大的凝聚力；有79的经理认为被挖角公司存在的第三个主要问题是办公环境及设备的老化，这样为营销人员提供的数据时常发生不及时、不准确的情况；有58的经理认为被挖角公司存在的第四个主要问题是公司对客户和营销人员的服务不到位；有45的经理认为被挖角公司存在的第五个主要问题是公司为营销人员提供的晋升和发展机会较少。

2、营销组训（见柱状图十）

被访问的90的组训认为被挖角公司存在的主要问题之一是公司管理体制不健全；有86的组训认为被挖角公司存在的第二个主要问题是公司对人才不够重视；有72的组训认为被挖角公司存在的第三个主要问题是公司提供的晋升机会少；有69的组训认为被挖角公司存在的第四个主要问题是公司内部的竞争环境不公平，付出与收入严重失衡；有45的经理认为被挖角公司存在的第五个主要问题是公司的办公环境较差。

被挖角公司存在的主要问题——柱状图十

3、营销主管（见柱状图十一）

被挖角公司存在的主要问题——柱状图十一

被访问的95的营销主管认为被挖角公司存在的主要问题之一是公司对人才不够重视；有90的营销主管认为被挖角公司存在的第二个主要问题是公司内部的竞争环境不公平；有71的营销主管认为被挖角公司存在的第三个主要问题是公司管理体制不健全；有65的营销主管认为被挖角公司存在的第四个主要问题是公司的办公环境较差；有60的营销主管认为被挖角公司存在的第五个主要问题是公司对客户和营销人员的服务质量较差。

4、营销人员（见柱状图十二）

被挖角公司存在的主要问题——柱状图十二

被访问的95的营销人员认为被挖角公司存在的主要问题之一是公司内部的竞争环境不公平；有90的营销人员认为被挖角公司存在的第二个主要问题是公司对人才不够重视；有71的营销人员认为被挖角公司存在的第三个主要问题是公司对客户和营销人员的服务质量较差；有65的营销人员认为被挖角公司存在的第四个主要问题是公司的办公环境较差；有60的营销人员认为被挖角公司存在的第五个主要问题是公司管理体制不健全。

四、社会调查资料分析

通过统计资料并结合几家公司近年来的经营理念、销售策略和人才储备方式，经过仔细的分析，初步得出寿险公司营销人员跳槽的一些实质原因——

（一）公司管理方面的原因

由于寿险公司目前的管理还处在较粗放的管理层次，管理人员的素质参差不齐，这与寿险市场和寿险公司快速发展的要求发生断层和错位，造成公司内部管理与业务发展的冲突，一些管理措施无法严格，企业文化不能深入人心，出现较大的人情管理方式和任亲为贤的人事行为，引发不切实际的业务计划、多数人得不到激励的奖励措施、随意性的职级晋升、形同虚设的绩效考核和没有吸引力的福利待遇。由此形成公司复杂的人际、较低的凝聚力、消极的职场氛围、下滑或发展缓慢的业务，营销人员感到不公平、不受重视、不被尊重、看不到希望，营销人员对公司没有归属感、对公司的忠诚度降底、积极性受到挫伤，最后导致营销人员的离去。

（二）寿险市场不规范的原因

虽然寿险营销已经在1992年就由“友邦人寿”引入中国，但被国内的寿险公司大面积的采用和推广是从1996年才开始，到现在仅经过了7年多的发展历程。虽然，寿险营销在这几年一直保持高速的发展，各家保险公司为了迎接保险市场的全面开放也加速了业务规模的提升和营销网络的建设，但是市场仍然处于一个较原始的时期，市场的培育、开发、利用与监督管理都处于逐渐完善之中，形成了业务快速发展压力与市场监督管理力度、营销网络迅速扩充与寿险营销人才匮乏的矛盾。这样的市场状况，一方面给一些公司采用不正当的竞争手段提供了可乘之机；另外，也给一部分具有营销经验的从业人员提供了跳槽的空间和机会。具体体现在营销队伍的扩充上就出现了“以高于同业公司的佣金比例和管理津贴为主要手段”的恶性不正当竞争，这种竞争的结果，使得部分营销人员借机跳槽并赚取因此而来的短期高收入。

（三）营销人员自身的原因

寿险公司的经营是一种负债经营，必须经过较长时期的经营才能进入稳健的获利区间，行业经营的特殊性决定了公司经营要保持较高的稳健性，而受聘于寿险公司的寿险代理人，同样也应该着眼于从长期的服务中获取个人收益，不因追逐短期的诱惑而频频跳槽。但是，现实告诉我们，外界的诱惑时常让一部分营销人员把持不住自己，在“机会”来临之时将从业初期对客户的承诺放在一边，然后毅然离开原来的公司而投奔有“短期利益”的新公司。另外，一些早年进入这个行业且具有较好工作经验的营销人员，因个人的某种原因或公司的某种因素没有晋升到自己认为较理想的管理职级，对原公司怀有怨言和不满，在挖角公司提供的高职位和高收入面前低下头来……

五、社会调查建议

随着国内保险市场全面开放的日趋临近，国外保险巨头和金融财团大举进攻中国保险市场的日子已经不远，国内保险公司特别是寿险公司将面临巨大的挑战。要在这场风烟四起的商战中赢得市场、赢得客户、赢得利润，寿险公司必须尽快转变粗放的管理模式，共同健全管理制度和规范市场行为，为营造良好的市场氛围而努力。这里，笔者针对如何减少“营销人员跳槽现象”提出一些建议：

1、各家寿险公司在完善管理制度的同时，必须建立对各级下属机构各种制度执行的监管机制，以促进各项制度的严格实施。

2、分支机构在实施管理的过程中，摈弃人情管理行为，特别是营销人员的职级晋升、绩效考核、业务奖励等方面应本着公平、公正和公开的原则，塑造企业内部良好的竞争环境。

3、基层公司要加强企业文化建设，让优良的企业文化深入每个营销人员的心灵，用文化来提升公司的凝聚力，提高营销人员的忠诚度，树立营销人员爱司敬业、勇于奉献的精神。

4、加强基层公司管理技能、业务技能和个人素质的培训和教育，逐步培养一支会管理、精业务、个人素质高的职业经理人队伍。提拔具有一定管理能力和个人素质的年轻人到基层管理岗位，让他们在实践的管理工作中锻炼并提高，为公司未来的发展作好人才储备。

5、公司在制定业务发展计划时，应充分考虑基层公司所在地的市场情况和基层公司的经营状况，制定出具有激励性、可行性和前瞻性的业务发展计划。在这种计划的指导下，基层公司的全体管理干部和员工才能形成合理，有利于基层公司未来的健康发展，避免出现短期的经营行为和违反市场规律的过激行为。