如何确保绩效管理落地执行

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如何确保绩效管理落地执行

绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。那么如何确保绩效管理体系的落地呢？可以从以下几方面把握：

一、要树立正确的绩效文化和理念正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。首先各级管理干部应将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。同时，不能简单的认为绩效管理是人力资源部和企业部的事，要充分认识到绩效管理是全员工程、系统工程，各单位负责人及综合绩效管理员是推行绩效体系的中坚力量，人力资源部在绩效体系设计及推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各单位、各岗位来进行绩效管理。再者，要充分认识到“平均主义”，“吃大锅饭”已远远不能适应现代企业竞争的要，要通过公司网站、内部报刊、宣传栏、典型事件、经验推广会等形式设法形成“人人争上游、人人争先进”及“做好做坏不一样”的绩效理念。最后，要彻底摈弃为考核而考核的被动局面，绩效管理的最终目的是为了增强企业运营效率、发现不足、提升业绩。只有大家能自觉将绩效体系应用到日常工作中，积极落实绩效提升的各项要，努力充当绩效体系实施及优化的急先锋，那么绩效管理体系才有落地的可能。

二、要充分重视试运行环节绩效管理体系是个不断完善的系统，不管在设计阶段考虑的多么充分和周全，总会存在或多或少的问题。而这些问题只有通过实践的检验，才能真正暴露出来。为了确保绩效结果的公平、公正性，也为了减少因绩效体系本身的不足而对结果应用带来的负面影响，非常有必要进行绩效的试运行。通过绩效的试运行，能带来以下好处：一是能让考核者与被考核者熟悉绩效的制度、流程，为正式实施绩效打下良好基础；二是能及时发现绩效体系设计中存在的问题并及时进行修正，如绩效数据能否收集、绩效指标的计算方法是否可行、绩效的目标值设置是否合理等问题，只有在试运行阶段才能真正反映出来；三是能及时发现绩效实施的配套制度和流程是否完备、被考核者的资源是否充分以及相应权限是否足够等；四是能根据试运行的结果发现绩效系数和绩效分数的对应关系是否客观，以有效确保员工的有效激励。总之，试运行是绩效正式开展的前奏，各部门务必高度重视，积极配合。只有把更多的问题解决在试运行阶段，那么正式推行才会更加顺畅，绩效落地才有保障。

三、要充分重视绩效计划的制定和监控绩效考核表体现公司或部门的要，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。否则，仅有考核表而缺乏绩效计划的配合和支持，那么绩效结果只能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，长期以往，极易形成绩效管理的形式化。因此，每位被考核者在签定绩效考核表以后应及时编制绩效计划，明确实现绩效目标的举措、资源支持等，并用绩效计划指导自己的日常工作，按照绩效计划的要，一步一个脚印往前走。只有这样，每位被考核者才能及时发现日常工作中存在的问题，并及时进行自查和纠偏。也只有这样，上级管理者才能对每位被考核者的日常工作进行有效监控。

四、要有充分、有效的绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。目前有些领导干部出现了不愿沟通、不会沟通或无效沟通的现象，这都会给绩效落地带来很大的隐患。各级管理者应采取“不重形式、重效果”的绩效沟通方式，紧紧抓住被考核者的绩效考核表和绩效计划，从考核表的下达到绩效实现过程的监控到绩效结果的应用，将绩效沟通贯穿始终。只有通过绩效沟通使考核双方就绩效考核表的内容达成一致、为被考核者实现绩效目标提供资源及技术支持、对被考核者存在的问题提供指导和帮助，那么绩效管理才能获得被考核者的认同，否则绩效落地无从谈起。

五、要不断创新绩效管理模式绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。这就要针对不同单位的特点，在绩效考核内容、评分方法、结果应用等方面进行创新，以确保绩效管理体系的针对性和有效性。比如，对行政系统的一些基层岗位，可能很难从部门KPI中直接分解指标，也很难找到一些符合这些岗位特点的结果性、定量化的指标，如果不进行绩效管理模式创新，而一味要实行KPI考核，那么考核将不符合这部分员工的工作特点和业绩评价，结果自然会适当其反。因此，针对这类岗位特点进行绩效管理模式创新就显得非常重要，比如在考核内容上做些创新，重点考核这类岗位的主要工作和日常行为，重过程、轻结果，只要这类岗位的员工能按时完成主要工作并且日常工作中不犯错，我们认为绩效就是满足要的，体...

kpi指标是指什么

KPI指标即关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标（KPI:Key Performance Indicator），是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPA(Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA(Key Result Areas)意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

领导找我沟通绩效我该说些什么

如果自己的业绩不理想，或者因为绩效考核太差，领导要专门找你谈话，这个时候你要引起高度重视，认真的应对，争取在与领导谈话过程中，为自己扭转形象，对有些客观情况进行说明解释。你至少要谈以下三个方面的内容。第一个要谈的方面，勇于承担责任。既然绩效考核不理想，这已经成为一个客观事实，不管是什么原因造成的，不管有多少的客观理由，你都应该放在后面再谈。首先，你要说的就是承认自己的缺陷和不足，你的绩效考核比较差，给团队带来了一定的影响，给大家拖了后踢，你应该勇于承担错误，或者承担责任，体现你是一个有担当的人。请记住，任何时候，人品端正远比业绩和能力更重要。第二个要谈的方面，认真查找原因。如果绩效考核比较差，你要对整个一年的工作进行梳理总结，绩效考核在方面哪些地方扣了分，你要深入查找原因。

查找原因也要分为两个方面。一方面要找自己的主观原因，是不是工作不够努力，是不是工作质量不高，是不是自身能力不够。另一方面要找客观原因，是不是因为外界影响了自己的工作状态，是不是什么事情耽误了自己的工作时间等等。第三个要谈的方面，制定整改措施。这个方面主要谈自己的整改打算和来年的工作计划，就自己绩效考核比较差，不仅要说明理由，更重要的是要告诉你的领导，你将会怎样去改，怎样争取在今后的工作中，把绩效考核比较差变合格，甚至是变成绩效考核优秀，这是领导最需要了解也最关心的问题，否则，领导与你的这次谈话就没有任何意义。对于整改措施，建议你要针对绩效考核中扣分的地方，逐一的以条目的方式列出整改措施，然后融入到新的一年的工作当中去，这样比较理想。

如果你做到了以上三点，你基本上能够化险为夷。至少能够说明你是一个敢于和勇于承担责任的人，你是一个善于总结反思的人，你是一个想改进不足的人。领导也一定会对你的工作给予鼓励。希望能够帮到你，有什么问题和情况，咱们可以进一步的深入交流，欢迎大家提出宝贵的意见建议。...