创建学习型组织的感想

[大一新生入学感想]金秋九月，伴着习习的凉风，带着对大学的迷茫，走进了xx科技大学xx学院。初识xx，是一排排高大的教学楼，公寓及优美的环境。一度以为xx和其他大学一样，学生们过着悠闲的生活，昏昏噩噩...+阅读

江泽民说：“创新是一个民族的灵魂”，学习型组织也是一个民族创新的组织基础。九象网23: .9xwang.学习型组织不仅是企业发展的前沿理论，也是一个国家、一个民族、一个政党永续发展的理论。什么是学习型组织，管理学界也没有权威的定义，就连它的最早提出者阿里·德赫斯先生和彼得·圣吉博士也没有下一个非常明确的定义。最初接触到学习型组织理论的人往往望文生义，认为学习型组织就是“有学习行为的组织”，就是“组织大家学习”，就是看几本书，开几次会，这种表面上的理解是很普遍的，同时也说明，它是人类共有、世界共创的现代管理理论，代表了管理理论的发展趋势。

1990年彼得·圣吉集大成，出版《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书，提出以系统思考为主轴，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及团队学习等五项修炼，作为学习型组织的基本架构，带动了组织学习的风潮。基于专家的理论，结合自己的理解，我认为学习型组织就是通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的符合人性的持续发展的组织。

《第五项修炼》的主要内涵是“欲求新发展，必求新观念”，通过改变社会、组织和个人自身的精神世界来改造自我，创新生活和创新世界。一般分为五个方面：转换心灵、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。这五个方面是相互联系，共同发展的。创建学习型组织可以将西方的管理科学和东方的传统哲学实现了融合。圣吉在编著《第五项修炼》之前也通读了佛学大师南怀瑾先生推荐的《大学》、《论语》、《中庸》、《老子》等著作，因而在圣吉的《第五项修炼》一书中多次引用到中国的传统哲学思想。

在西方，人们更多的是把系统思考等作为一种管理技术和工具来使用，当《第五项修炼》进入中国以后，中国文化以其强大的包容性和丰厚积淀为学习型组织注入了一种精神，使“五项修炼”的内涵和外延都有了很大的突破，使之发展成为一种管理思想，因此，党的十六大提出全面建设小康社会的奋斗目标之一是“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”，使“学习型社会”成为小康社会的重要文化特征。

所以，在创建学习型组织的过程中，我们既要强调创造性地继承优秀传统文化，又要在挖掘传统文化精髓的同时，创造性地开展对西方优秀管理文化的吸收和转化，使之成为组织发展的新动力。随着市场经济的进一步发展与和思想观念的进一步开放，随着各类组织的危机感增强，将会有更多的组织面临更大的竞争压力和生存压力。因此，塑造具有强劲学习力和持续创新力、竞争力的学习型组织已成为各类组织走出困境或是谋求发展的首选。

相信中国的许多企业一定会意识到学习型组织是一门新的管理理论，认识到创建学习型组织所引起的管理变革对企业及组织带来的巨大变化和好处。中国有悠久的学习历史，并有“活到老，学到老”，“三人行，必有我师”这样的俗语，但这不代表中国的组织已经建立了学习型组织。恰恰相反，在中国要建立学习型组织的路程还很长远。在国外，许多企业像“ge”、摩托罗拉等企业已经进入了无制度化管理的时代。

就中国来说，多年的计划体制和管理措施使人的思想僵化，竞争力低，企业缺乏活力。对人管得太多、管得太死，人的创造力和活力不能完全展现。市场经济的发展为学习型组织的建立开启了智慧之门，方便之门。创建学习型组织是一个复杂的过程，个性化和丰富化是学习型组织的生命。学习型组织的核心是相同的，但在实践上有许多不同的模式，例如，壳牌石油公司通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功地把自己跃升为全球七大石油公司中最强健的一家；美国微软公司坚持学习型组织的理念，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体的问题。

美国enron公司利用公司内部便携式头衔，把可能发生向外的跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部新创企业，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的冲动。富士一施乐公司为了让员工获得创造的机会，启动了一个被称为“虚拟好莱坞”的创业计划。这个计划鼓励员工组成一个个以项目为中心的创新小组，进行开发和生产，就像一个独立的电影摄制组，公司对这样的创新小组提供资助。

corning公司在corning公司，ceo着重培养各个层次管理人员的“应急领导力”，使之成为一支有高度应变能力和强大战斗力的“ceo机动部队”。公司经常把领导权下放到第一线，比如最近一宗高达30亿美元的收购就是由公司的第三梯队的领队经理人员来执行的。英特尔公司内部设有一个新商业投资基金，专门用来帮助有创新精神的员工建立新型企业，以此作为进入新的高潜能市场的制度保证。

这可以被理解成一种内部的风险投资。在英特尔公司，工程师们深入到公司的组织内脏，并且是作为他们自己创立的子公司的领导而工作，英特尔公司对他们提供全力的支持。在摩托罗拉公司，a分公司一个低级别的经理向b分公司的总裁发来电子邮件，建议两个公司就一桩业务进行合作。在摩托罗拉的内联网上，不得标明头衔，总裁评估一个创意的价值，是看这个创意的优点，而不是看提出这个创意的人的身份。

在国内，通过创建活动也积累了丰富的成功案例：嘉陵集团公司建立了具有无限长效激励机制的人力资源开发体系，促进了学习即工作，工作即学习的相互融合。联想的“组织学习鱼”模式，上海隧道的“两步五阶段”模式，江淮汽车的“40＋4”模型。九象网: .9xwang.