企业经营工作会议讲话稿

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企业经营工作会议讲话稿篇1

同志们，按照会议安排，我对会议进行简要总结，并就会议精神的传达贯彻落实讲三点意见。

一、这次会议的主要特点

这次会议归纳起来，主要有以下三个特点：

一是意义重大。今年国内建筑市场，特别是铁路市场发生重大变化，海外市场环境也纷繁复杂，企业生产经营面临巨大压力，给企业刚刚起步的十二五发展带来了严峻的考验，全公司上下对企业当前和今后一个时期如何应对形势的变化，也不同程度地存在着一些模糊认识和畏难情绪，迫切需要统一思想、坚定信心，明确目标、拿出措施。

同时，我们即将迎来中国共产党建党90周年，承担着维护企业发展和稳定的重大责任，在这样的背景下召开经营工作会议，客观分析新形势、新情况和新问题，积极调整和优化企业经营工作思路，制定举措，协调和解决企业存在的一些突出问题，对于我们确保企业十二五开好局起好步，推动企业在新的历史起点上又好又快发展具有十分重要的意义。

二是领导重视。股份公司领导高度重视此次会议，先后三次召开专题会议，对此次经营工作会议的议题、内容和应对措施进行了深入研究，并专门召开了党委常委会(扩大)会议，研究讨论了李董事长、白总裁两位主要领导的讲话。

为了提高全公司对经营工作的认识，构建大经营格局，这次不仅各单位的主要领导、分管经营工作的领导、负责经营开发的部门负责同志参加了会议，总部三总师副职、部门负责人、外派专职董监事全部参加会议。会议规模大、层次高，充分体现了经营工作在企业的龙头地位，充分体现了股份公司领导对经营工作的高度重视，对全公司经营工作是一个很大的激励和支持，必将对全公司今后的经营工作产生重大影响，起到积极的推动作用。

三是效果明显。昨天下午大家听取了李长进董事长、白中仁总裁的讲话，今天上午在分组讨论中，大家畅所欲言，深入交流，刚才10家单位代表又做了认真务实的发言。大家认为，这次会议认真总结了企业近年来经营工作的经验教训，辩证分析了企业经营工作面临的新形势、新情况和新问题，提出了经营工作的新思路、新举措和新要求，既是一个统筹全局、统一思想的务虚会，也是一个谋划大局、明确目标的部署会，同时也是一个坚定信心、迎难而上的动员会。

李董事长的讲话把握大局，思路清晰，鼓舞人心。白总裁的讲话目标明确，重点突出，措施得力，两位领导的讲话都具有较强的指导性和操作性，使大家进一步明确了方向，理清了思路，增强了信心。

二、关于会议的主要收获

这次会议概括起来主要有三个方面的收获：

一是明确了形势。通过这次会议，大家充分认识到，虽然企业外部环境发生了重大变化，企业经营工作还存在与企业发展要求不相适应的问题，但这种困难局面是暂时的。

我们依然面对的是机遇与挑战并存、机遇大于挑战的局面，这种暂时的困难也是我们加快转变企业发展方式的动力和机遇。因此，我们只要认真遵循企业经营工作规律，坚定信心，审时度势，化危为机，以大视野、宽胸怀、高姿态从容应对当前的挑战，全面加强企业经营工作，加快转变发展方式，切实提高发展能力，就一定能开创经营工作新局面，推动企业持续健康发展。

二是形成了思路。

会议在认真分析当前经营形势、客观总结企业经营工作的基础上，将企业经营目标与企业发展的战略目标有机结合起来，进一步理清了经营工作的发展思路，对经营工作进行了全面部署，并提出了具体措施。会议明确了生产经营上要坚持做到三个不动摇，经营理念上要实现八个转变，企业结构上要推进四大调整，经营工作要把握五个必须，并对经营工作的总体思路、各业务板块的基本要求，加强经营工作的主要举措，解决企业运行中的重难点问题的措施都进行了全面谋划和部署，使大家进一步明确了经营工作的方向、思路和措施。

三是坚定了信心。通过这次会议，大家深刻认识到，企业发展既有顺境也有逆境，建筑领域有高潮也有低潮。在企业当前经营工作面临着暂时困难的时候，既是对企业综合实力的考验，也是对各级领导班子和领导干部工作魄力和水平的检验。在企业发展处在重大转折的时候，有没有能力把握好企业发展的大局，有没有办法解决好前进中的困难，这才是考验一个领导班子和领导干部能力素质的关键时刻。

大家认为，只要全公司上下坚定信心，迎难而上，攻坚克难，就一定能确保全公司生产经营目标的实现，推动企业在十二五期间又好又快发展。

三、关于经营工作需要强调的几个问题

1、优化经营结构，在拓展经营领域上下功夫。合理的经营结构和布局是企业实现快速、稳定、持续发展的基础。从股份公司通过调研掌握的情况来看，目前，部分经营工作暂时滞后的单位普遍存在经营结构和经营布局不合理，经营网络不完善，经营信息局限在单一领域的问题，有的企业经营过度依赖铁路市场，形成了铁路市场一枝独大、上中下游产业结构严重失衡的局面，致使企业缺乏扩大经营规模的基础。

存在此类问题的企业，一是要结合企业自身实际，在经济较为发达、基建市场相对稳定的经营真空区域，有计划、有选择的设立机构，加大区域经营开发的力度，以点带面，推动经营工作的开展;二是要发挥传统专业优势，逐步扩大市场领域，完善经营布局，构建经营网络，加强信息追踪，尤其要突出公路、城市轨道交通、市政工程和房屋建筑等市场，做到重点区域无盲区、重点领域全覆盖三是要在充分调研论证的基础上，统筹兼顾，适时进入房地产、水利水电、机场航道、保障性住房、环境保护等领域，全方位拓展市场，优化产品结构，扩大市场份额，提高企业发展质量，争取在企业新签合同额上取得更大突破，推动企业持续健康发展。

2、搞好信誉评价，在提高经营质量上下功夫。目前，企业经营工作还存在一些不好的现象。有的单位经营工作不深入、不扎实，招投标工作简单粗糙，经营质量很低;有的单位缺乏全过程经营的理念，项目管理混乱，履约水平低下，导致企业效益不高，市场信誉受损，更谈不上滚动开发;有的单位还存在系统内部恶性竞争、相互拆台等行为，严重损毁企业形象。这些情况都对企业经营工作的开展带来了不利影响。

因此，各单位要重点抓好三项工作。一是加强项目管控，搞好信誉评价。国内市场经营工作的重中之重是维护市场信誉。大家都知道，信誉评价A级企业在铁路和公路市场竞争中的优势是非常明显的。有限的社会市场资源将会向信誉度高、市场形象和口碑良好的企业倾斜，形成市场主动找企业的局面，这样的企业经营业绩自然就好。因此，各单位一定要高度重视在建工程的管理，注重维护企业形象，真正做到干一项工程，拓展一方市场。

二是要超前谋划，有效经营。随着铁路市场份额的逐步减少，社会市场已经成为我们下一步经营工作的重点，充分发挥三级公司的经营主体作用，将经营工作做深做实，已经成为我们必须高度重视的问题。各单位要认真研究如何强化三级公司的经营开发能力、充分发挥主体作用的问题。三是集团作战，联合经营。股份公司进一步将加大协调力度，上下联动运作，严肃经营纪律。

各单位要切实增强执行力，积极服从股份公司的统一安排和协调，加强合作经营，有效提高企业经营质量。

3、重视过程经营，在挖掘经营深度上下功夫。搞好过程经营是提高工程项目收益的重要途径。长期以来，股份公司领导高度重视项目管理和过程经营工作，多次在会上强调加强过程经营工作的重要性，经营开发部也先后召开座谈会、举办培训班，有些单位还将授课老师请回公司，扩大范围，单独培训，取得了良好的效果。

可以说，项目成本管理和过程经营工作已经引起了各单位的高度重视。过程经营为我们带来的是实实在在的效益。因此，各单位要挖掘经营潜力，加大对在建工程的经营力度，向精细化管理要效益。要以施工现场实际变更为基础，抓好资料整理和变更设计索赔工作，特别是要做好铁路工程项目的概算清理工作，重点关注已完工和即将完工的项目，争取年内取得突破。

4、注重人才培养，强化经营力量，在提升经营工作水平上下功夫。

注重经营人才的培养，打造一支高素质的经营人才队伍，提升经营工作水平，是企业经营工作胜负的关键。特别在当前这种经营形势下，经营力量只能加强不能削弱。因此，各单位一定要重视和加强经营开发人才队伍的建设，要选拔一批政治素质好、作风过硬的优秀人才充实到经营开发部门;要结合企业实际，有计划、有重点的强化培训，不断提高经营开发人员的整体素质;要强化经营开发工作激励机制，营造良好的成长环境，让有才干、有业绩的青年人脱颖而出，充分调动经营开发人员的工作积极性和主动性，不断提高企业经营开发工作水平。

四、贯彻落实会议精神的要求

一是抓好传达。各单位要高度重视这次会议的学习传达工作。会后，各单位领导班子要进行集中学习，准确把握全公司经营工作的新形势、新任务、新目标，要深刻领会两位主要领导的讲话精神，将会议精神向公司本部、三级公司和项目部做好传达，并做好本单位干部职工的宣传动员工作，将企业面临的经营形势给干部职工说清楚、讲明白，号召大家要坚定信心，鼓足干劲，迎难而上，勇担重任，不断开创全公司经营工作新局面。

二是抓好贯彻。这次会议提出了经营工作和企业发展的新思路、新理念和新要求，具有很强的思想性和指导性。各单位要认真结合本单位实际，将会议精神贯彻到经营工作中去，把本单位的经营工作谋划好、推进好。会后，各单位要对当前生产经营情况进行一次系统的摸底调查，对照会议提出的目标和要求，认真查找问题和不足，制定整改措施，拿出具体方案，并将贯彻会议精神的情况在7月中旬上报股份公司。

三是抓好落实。当前，股份公司经营工作的思路已经清晰，目标已经明确，关键在落实。各单位要迅速采取行动，强化保证措施，明确工作责任，一级抓一级，层层抓落实，把各项措施和办法落实到具体项目上，做到工作落实上有新举措，经营手段上有新加强，经营领域上有新拓展，经营质量上有新提高，确保今年经营工作目标的完成，为实现股份公司推进两大转变，实现二次创业的战略目标做出新的更大的贡献!

谢谢大家!

企业经营工作会议讲话稿篇2

这次会议用了2天时间完成了全部议程。

叶烨总裁作了很好的工作报告，这是会议的主体文件，大家要认真传达好、学习好、贯彻好、落实好。腊发副总裁作了专题报告，告诉各位营业部老总如何实现差异化发展，讲得很实在，也很精彩，重要的是管用，我听了很满意。研究部、投行和几个营业部老总所作的精彩演讲，各有亮点，各有突破，充满激情，我听了也很感动，感觉有很多事情做。会议安排了两个讨论题目，一是资源整合，打整体仗，一是营业部如何差异化发展，题目是我定的。

我觉得大家的讨论有的放矢，不是夸夸其谈，空洞无物。这说明大家都在动脑筋，想干事。我这几年参加经营工作会议的感受是，会议水平在逐步提高，讨论的东西不一样，氛围不一样。

开会是为了解决问题。一年两次的经营工作会议是公司重要的会议，年初的会议是下达计划，部署工作，年中的会议是检查工作，推动工作。经过公司办公会议研究，这次会议的主题就定为鼓劲、鼓劲、再鼓劲，动员、动员、再动员，目的就是让全公司员工意气风发、斗志昂扬、满怀激情地搏击资本市场，坚定不移地完成全年工作目标。

总的来说，会议是成功的，起到了加油鼓劲的效果。回去之后要传达好，激励和鼓舞更多人。

对于如何做好下半年以及更长远的工作，我再强调几个问题：

一、正视公司发展中的主要矛盾

当前，公司要实现跨越式发展，面临着三大主要矛盾：

一是客户结构不合理。我们目前的现状是，客户总量不多，客户资产规模不大，客户中贫下中农多，地主富农少。昨天腊发副总裁也讲过，我们客户数占行业客户总数的1.3%，客户资产规模占1.2%，交易量占1.7%。

说明公司的客户资产规模偏小，而且户均资产低于行业平均水平，与公司上市券商的地位不符。我们是为客户提供全方位理财的专业机构，没有客户，理财就没有对象，就谈不上理财;没有高端客户，创新业务就做不起来，融资融券、股指期货贫下中农都不能做。

二是收入结构不合理。证券自营收入占的比重过重，投行、资产管理、基金收入占的比重过轻。该重的轻了，该轻的重了，比例失衡。

这既影响公司的估值，也会影响长远发展。我们不能靠高风险业务支撑。今年上半年就已经显露出一些问题，长此下去，我们就不是一个健康持续发展的公司。当然，现在该赚的钱要赚，首先要解决总量不足的问题，但是要下大力气解决收入结构性矛盾。

三是人才结构不合理。公司大学本科以下学历的员工占的比重过大，尤其是营业部高端专业人才严重不足。保荐代表人、准保代、投资经理、投资顾问，还有产品设计的、开发创新的，这些方面人才匮乏，青黄不接。

这不是证券公司应该有的现象。今后我们的客户开发维护不是靠请客吃饭，不是靠送手机，要靠服务，靠产品，要依靠公司高素质人才的共同努力。会议参阅材料《诺亚财富经营发展的启示》大家要认真看一看，很有借鉴意义。

二、树立坚定的信心

年初公司提出今年要努力实现跨越式发展，这是发展的指导思想和战略选择，不是口号。时间过了一大半，我们看到的结果并不理想。

这个时候最容易产生的是信心不足、消极懈怠。因此，这次会议的主题是鼓劲鼓气，激发全体员工的激情，提升全体员工的士气，再战下半年，确保全年各项目标的实现。

温家宝总理说过一句话：信心比黄金更重要。只要我们有坚定的信心，我们的目标就一定能够实现。毛主席在青年时期学游泳的时候写过一首诗，其中有两句：自信人生二百年，会当击水三千里。这是伟人的自信，经过千辛万苦、百折不挠的努力，他的目标最终实现了。

我希望我们全体员工、全体干部要树立坚定的信念，对中国的资本市场要有信心，对公司要有信心，对自己要有信心。有信心就会有激情，就会坚持不懈地付出努力，有一分耕耘就会有一分收获，只要真付出，就会收到好结果。成功的机会只会提供给那些满怀信心、坚持奋斗到最后的人!

三、坚持既定的战略选择

我们的战略选择是一个重点两个突破。一个重点就是以零售客户业务为重点;两个突破就是突破性发展投行业务、突破性发展资产管理业务。

(一)坚持重点发展零售客户业务。

一是要坚持低成本扩张战略。争取能够获得轻型营业部政策试点，目标是1000个网点。首先，在湖北省外没有设营业部的空白省份(除西藏、海南等个别省份)要填平补齐，为今后网点扩张打基础。其次，选择没有营业部或营业部很少的、竞争不激烈的二三线城市设点。中国的发展也是从东部到西部的梯度转移，在一个省，是从省会城市到二线城市的梯度转移。

有的地方现在欠发达，但是竞争较弱，佣金率相对较高，而且以后会逐渐发达，业务机会将更多，因此我们布点也要有战略眼光。

二是营业部要差异化发展。所谓差异化就是和别人不一样，扬长避短，张扬个性。昨天腊发副总裁作了很好的报告，遗憾的是有些人没有完全理解。营业部发展阶段不一样，营业部所处的地区不一样，客户结构不一样，员工也不一样，所以不能搞一刀切，要适合做什么就做什么。

差异化发展和现在正在做的工作没有矛盾，不是要放弃现在做的，而是在现在做的相对同质的事情基础上，形成自己的特色。有高端客户的，不要把地主富农赶走，去找贫下中农没有地主富农的，请也请不过来，就不要放弃了贫下中农如果不要通道业务，单纯去搞大投行业务，更是本末倒置，也是行不通的。

差异化发展，首先要打好基础，然后要发挥自身优势。老营业部要主攻部均水平，把客户资产做大。

我们是为富人理财，穷人没有钱给你打理。拥有高端客户多的营业部，可以选择以高端客户为主，高举高打，给客服团队高薪酬，收客户高佣金。新设营业部还是要老老实实做基本功，就是建基本队伍，开发基础客户。这是固本培基的功夫。赚钱是目标，所有的指标都落脚到利润指标。过去是一个考核指挥棒指挥所有营业部，制约了个性化发展;公司现在正在研究完善考核制度，要把导向调过来，先把业务发展战略定下来，然后考核跟着业务发展转，制定什么样的业务发展目标，就定什么样的考核办法。

公司把营业部定位为所有金融产品的销售终端，公司的所有业务都要通过营业部去做。也就是说，营业部除了通道业务以外，非通道业务还有很大的发展空间。但是，我今天再次特别提醒各位营业部总经理，由于营业部所处发展阶段、所处地域、客户结构、员工结构等各不相同，要根据实际情况，夯实基础，选准突破口，适合做什么就做什么，避短扬长，不要全面出击，好大喜功，劳而无功。

三是要打造高素质的团队。证券公司的主体业务就是要为客户理财，靠智慧赚钱。因此，对员工的起码要求是要有大学本科学历，这样的员工经过培养才能胜任工作，才有个人的发展前途。当然，在现阶段少数有资源的人也是可以的。也就是说，公司员工要以高学历的为主体，有资源的是个案。如果招进来的人将来不适应行业的要求，被淘汰，那是对他们不负责任。希望营业部要严把进人关。

现在有些营业部招客户经理，底薪800元、1000元，比公司设定的下限都低，这是在告诉别人我们只要高中生，大学生都不要。小餐馆招工都知道说底薪1000到5000元、具体面议。营业部至少要想办法让高素质人才报名，对高素质的人就应该给高薪。

现在对一些营业部设定了客户经理人数考核指标，这个指标不科学，而且很容易凑数达到，请零售客户总部考虑取消。首先，我们需要的是高素质的人才，宁缺勿滥。

凑数是对营业部不负责任，对员工不负责任。其次，要防止高淘汰率。现在营业部的新员工淘汰率达到60%，最高达到90%。这么高的淘汰率，尽管低薪，也是浪费，尤其是熊市期间不能养闲人，不能浪费。最近，高盛也宣布裁员1000人。这方面合肥营业部做得不错，营业部有好几个研究生，本科生也都是名牌大学的，言谈举止都不一样，这样的营业部发展的潜力肯定大一些。营业部员工只要能创造财富，多多益善，但是要有门槛，不能应付公司，这样做害人害己。

(二)全力做大资产管理业务规模。

上半年值得表扬是长江11号和12号的首发规模在行业的地位靠前。这要感谢营业部全体员工的艰苦努力，也感谢各位营业部总经理。资产管理业务今年的资产规模目标100亿不能动摇。下半年还有40亿任务，要发2-3只产品才能保证100亿的规模。业绩目标是一只产品业绩进前3名，所有产品要达到行业内平均水平以上。上半年业绩表现一般，下半年还有机会，还需要继续努力，把业绩提升起来。

资产管理总部有什么条件可以向公司提，前提是一诺千金，各自兑现承诺。零售客户总部的目标是下半年要组织销售40亿，达到100亿的规模。

(三)夯实投行业务基础。

今天讲的是大投行概念，包括投行、直投、固定收益、新三板。正在编制的三年发展规划定的目标是：投行、直投、固定收益、新三板这4项业务各自的几项主要业务指标要有一项进入全国前十名，起码做一个亮点出来。

今年是打基础、上水平，明年是打翻身仗。

一是要有人。要引进、培养两条腿走路，尽快壮大团队，兵强马壮。二是要有项目。没有项目，留不住人;有了项目、没有人做，也留不住项目。因此，人和项目缺一不可。三是坚持深耕湖北。在湖北打阵地战，在湖北省外打攻坚战。阵地战就是坚守阵地，寸土必争，寸步不让。在湖北的项目我们要达到30-60%，30%是底线。四是机制政策不变。

分配继续向一线倾斜，合伙制、分成制都可以。五是打总体战。要互为依托，互相提供业务机会。各子公司和公司各部门之间要相互提供业务机会，同时，也要向营业部提供业务机会。今年投行推荐了10名营业部大客户作为新股发行询价对象，增加了公司服务客户的手段。投行是公司的业务龙头，不仅为公司打造品牌，而且为其他部门提供很多业务机会，这也是我们为什么要突破性发展投行业务的原因。

四、突出独特的竞争优势

公司的竞争优势就是市场化的机制，打总体战的策略。优势就是竞争力。我们坚持通过业务合作、利益共享机制来推动资源整合，内部互为依托，相互支持，形成合力，用市场化的机制来保证打总体战的竞争策略的实施。这是我们公司有别于其他公司的特色和优势之

一。推行一年多来，已初见成效。这项工作要继续全力推进。

一是要统一认识、统一行动。

这是公司内部实现双赢或多赢的好事。现在要解决的是对其重要性认识不到位的问题。有的想别人为自己提供机会多，主动为别人提供机会的少;有的把利益共享放在前面，把业务合作放在后面，斤斤计较，妨碍业务发展。

二是要完善制度。在推进过程中，会不断地出现新情况新问题，要不断地修改完善。大家发现这类问题，可以向企划部及时反映，及时加以调整。

三是要算大账。

不要耍小聪明，算小账。小肚鸡肠做不了大事，斤斤计较干不成事。算大账就要算公司全局利益的账，成大事者不计小利。今后如果发现内部斤斤计较，把项目弄丢了的，要追究当事人责任，扣发全年奖金直至除名。要抓典型，杀一儆百。今天明确告诉大家，为局部利益扯皮而不按公司规定兑现的，公司将通知财务总部直接划扣。

四是相互提供业务机会。营业部可以为长江保荐、长江资本、固定收益总部、场外市场部提供项目信息，这些子公司或业务部门必须为营业部提供业务机会。

营业部做的是提供信息，做好基础的筛选工作，不是要营业部招聘投行专家专业人才去做项目。投行是公司业务的龙头，一定要为公司业务发展提供更多的机会。在这里，我对投行提两点硬性要求。第一，IPO或再融资项目的大小非托管必须放在公司营业部。第二，IPO项目只要有直投公司进入的，必须让公司直投进入。现在监管部门有新规定，投行和直投两家公司要协商具体怎么合法合规地运作。

五、完善保障体系的建设

(一)打造一流人才队伍。

公司上半年成立了独立的培训中心，与人力资源部分工协作，强化人才培养。当然，要打造一流人才队伍还要靠大家的共同努力。从公司层面，要重点抓好三个环节的工作。

一是要提高营业部总经理的领导能力。原来营业部总经理只管做业务，现在是一级领导，统管全局。客观地说，由于公司持续扩张，需要大量的总经理，有的营业部总经理是一步登天，没有台阶，仓促上阵。

我常说蜀中无大将，廖化当先锋。相当一部分营业部总经理领导能力欠缺，需要补上管理课，学会当领导，学会谋篇布局。请人力资源部和培训中心研究提出加强培训工作的方案。

二是强化专业技术人才培养。实行外部引进和内部培养相结合，建设一支高素质的业务专业技术人才队伍，特别是投资研究人才、设计开发人才、保代准保代。我们要坚持两条腿走路，花重金引进，花本钱培养。

过去有句话：惟楚有才，楚才晋用。说的是古代楚国就有人才流失。我们要把这段历史改写，网络天下人才为我所用。

三是各级管理干部要实施公开竞聘上岗。在公司内部和社会上公开竞聘，能者上，庸者下。第一步，营业部总经理已全面实施了竞争上岗。第二步，公司高管、部门主管和分公司总经理要逐步推行竞聘上岗，内外结合，选贤任能。在公司内部自己报名和民主推荐相结合，在社会上公开招聘。

在一个平台上公开竞争，同等条件下，内部优先。公司高管的人选，报董事会考察聘任。

(二)完善市场化薪酬福利制度。

公司20xx年进行了一次全员加薪，那时达到了市场化应有的水平。至今有三年，物价上涨，工资没动，应该说到了启动调整基本薪酬的时候，以保障员工的基本利益，调动全体员工的积极性。这次是适时调整，不是全员加薪。

此次调整薪酬的基本原则是完全市场化。

市场上某个岗位价值是多少，我们达到了市场的什么分位值，应该拿多少就定多少。现在董事会已经确定了一个中介机构，在公司开展董事会对公司考核激励制度的拟定、公司内部岗位价值评估等专业性工作。

一是调整标准。比如客户经理的底薪，现在定的是当地最低工资标准的1.5-2倍，可以扩大区间，调整为1-3倍，或者更大;某些岗位的最低工资标准已不适应市场变化，可以上调一些。

这是调标准、调区间。二是调整结构。有的薪酬结构不合理，比如，大学本科与研究生之间差距过大，本科生的底薪应该可以适当提升。三要调整职级。岗位价值评估后，对照职级系列，该提升的要提升，该到位的要尽快到位。有关工作请人力资源部年内完成，明年初调整到位。

(三)完善绩效考核制度。

公司已经成立了完善绩效考核制度工作小组。基本指导思想是要把绩效考核改进为绩效管理。

一是要注重过程。希望制定的方案要关注过程管理，达到激励的效果。过去的绩效考核是年终算账，考核分奖金，只能解决分奖金的相对公平问题，达不到激励的目的