推行标准成本管理专题片解说词

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文章标题：推行标准成本管理专题片解说词

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推行标准成本管理提升经济运行质量

随着全球

经济一体化和我国加入世贸组织，企业之间的竞争日益加剧，大多数企业战略目标定位于低成本策略，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点，在世界范围内美国的美钢联、日本的新日铁、韩国的浦项制铁等世界级钢铁企业均采用标准成本管理模式，国内钢铁龙头宝钢也已采用标准成本管理模式，并取得了显著效果。枣矿集团目前是全国煤炭系统首家率先实施标准成本控制管理方法的煤炭企业。特别是在一季度工作会议上，王明南总经理将推行标准成本管理工作作为“二十一推”的重要内容列入了集团公司行政工作计划，为铁运处推行实施标准成本管理确立了目标和方向。第一节放眼长远全员发动二十一世纪，在全球面临能源危机的情况下，探索先进的成本控制管理模式，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需求，推行标准成本控制管理，就是一种较为切实可行的先进成本管理模式。所谓标准成本控制就是用科学的方法通过对客观现实和过去的实际消耗充分研究后，制订出的具有客观性、科学性和现实性的一种成本管理控制方法。它包括成本核算体系和成本控制体系，是成本的前瞻控制、反馈控制和核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统，主要有标准成本的核算、成本差异分析和成本过程控制几部分组成。其中标准成本的正确制定是前提，实际成本的计算与差异分析是主要工作，实行成本控制管理的主要目的就是通过改进措施而有效降低经营生产成本。有效的标准成本管理体系能为产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制等及时准确地提供成本信息，提升企业的管理水平，提高产品竞争力。标准成本管理体系的建立是一个系统工程，需要经营管理人员、技术人员、专业人员以及现场作业人员的全员参与，尤其是在标准成本核算初期，涉及到大量统计数据的汇总，标准工时和标准物料耗用的测定、费用分摊原则的确定等工作。随着标准成本管理体系的建立与完善，成本控制的重心将不断下移，各生产单位负责人（工段长、班组长等）不但对生产质量和生产进度负责，还得负责生产成本的过程控制。标准成本是应该发生的成本，可以作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位或员工去努力争取的目标，具有较好的激励性，它更有利于分清责任，衡量业绩，实现全员、全过程的成本控制，在成本控制管理上是一种先进的管理方法；标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，它可以避免在生产环节中各费用要素的消耗浪费，优化资源配置，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种偶然性、意外情况对成本控制干扰和影响，对经营决策具有重要意义，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。今年五月初，铁运处根据集团公司“二十一推”的要求和王总经理《在集团公司二季度工作会议上的讲话》指示精神，处领导班子提出了进一步加强和完善成本控制管理体系，切实做到降本提效，努力实现企业经济效益最大化的目标，在不断完善内部市场化运作的基础上，推行标准成本控制管理。推行标准成本控制管理，是加强和完善内部市场化成本控制体系的重要手段，也是“三个亮点”工程建设“三化”管理的重要内容之一。2006年7月，在“三个亮点”建设工作检查中，集团公司董事长江卫、总经理王明南、党委副书记王勇、党委常委孙建忠等领导同志对铁运处“三个亮点”工程建设成效都给予了高度评价，对铁运处的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事长还特别强调，铁运处不仅要当先进，更要争做矿区的排头兵。领导的赞誉和厚望，给了铁运人巨大的鼓舞和无穷的动力铁运处党政围绕江董事长提出的“夯实、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中标准成本控制管理模式，推行标准成本控制管理新方法。通过各种形式，广泛宣传发动，动员全处职工树立成本意识，使广大干部职工充分认识到省下的就是赚来的，以最小的投入求最大的产出这一成本节约理念，在全处范围内形成人人讲节约、人人有指标、处处有考核的浓厚氛围。为了保证标准成本控制管理工作的顺利推行，处党政主要领导高度重视，专门成立了由处长总负责，各分管领导及有关部室负责人、专业人员组成的标准成本控制管理领导小组，设立标准成本控制管理中心。同时，多次召开专题会议，对全处标准成本工作进行统一部署，积极建立了标准成本控制管理的实施体系。根据《枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试12全文查看行办法》的要求，结合铁路运输的专业特点，出台了《铁运处标准成本控制管理试行办法》，并且组织专业人员对各类资源的消耗情况进行分析测算，制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本和制造费用标准成本和相应成本标准并下达到各二级市场。全处各二级市场迅速行动，在市场化运作的基础上，按照标准成本控制管理的要求，构建班组核算体系，着

力构筑标准成本管理模式，为标准成本管理的全面推行奠定了坚实的基础。第二节积极探索稳步推进市场经济是竞争经济。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，就必须以最小的支出，求得最大的利润。结合煤炭铁路运输的实际，铁运处在推行标准成本控制管理过程中提出了“分阶段、按步骤、以点带面、全面推开”的具体实施方案。处领导为此多次召开专题会议，对全处推行标准成本管理工作进行统一部署，明确提出第一阶段要完成构建标准成本控制管理体系，制订控制操作流程和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，责任落实到人；第二阶段，总结第一阶段的成绩，分析存在的问题，补充完善成本考核体系，重点对能耗大户机务段进行分析、测算内燃机车燃油消耗，制定燃油的单位消耗标准，进一步细化单位成本标准项目；而后，在全处各二级市场、独立核算单位、物业后勤等全面推行标准成本控制。为了使各阶段的工作部署落实到位，铁运处首先举办培训班，按照集团公司标准成本控制管理的要求，对全处各级核算员进行相关知识的培训，使他们学会利用技术测定法、统计分析法、经验估计法进行实际运输成本费用的统计、调查、分析，制订本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产运输成本进行全过程考核、分析。为充分发挥现有班组考核结算体系在标准成本控制管理中的重要作用，各二级市场主体单位进一步深化和细化了班组核算项目，从制度上为标准成本的实施和推广提供了保证。为了建立、健全标准成本管理控制体系，铁运处与市场化管理紧密结合，充实完善了标准成本控制考核结算办法。按照标准成本的定义，铁运处通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合本处现有的运量和实际运用设备，确立了标准成本的项目和开支范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据处标准成本管理控制试行办法，结合年初处下达的经营指标分解指标，各二级市场主体测算、制定出了本部门的成本标准，按照标准成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制到各生产业务流程，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。铁运处试点单位之一工务段，首先在管理层面上建立了成本控制管理的初步概念和工作思路，制定了《工务段标准成本控制管理试行办法》，把实际工作量作为考核的主要计算依据，围绕工作量来展开直接材料费用、水电费用和直接人工费用的考核。依据过去两年来的实际材料消耗情况，在处年度经营控制考核指标的基础上，建立了工务段的单位标准成本，为标准成本的核算提供了主要依据。机辆段结合自身生产实际，针对机车燃油控制，组织专人对运输生产的实际消耗情况进行了调查、分析，初步掌握了各种材料的单位消耗标准。为保证数据的真实性、可行性及适宜性还重点对高耗材料（如机车燃油、配件等）进行了实地跟踪测量和验证，并参考、借鉴了部分国铁机务部门正在使用的标准，基本形成了较为适合铁路运输生产实际的标准成本体系。这项工作的主要做法是建立标准体系，将成本目标逐级分解落实到工区，作为成本控制的标准，为此，先后建立了直接材料费用单位成本、电费单位标准成本和人工费用单位标准成本和《直接材料价格手册》，以确保标准成本管理的切实落实。在执行过程中，他们以制定的各类单项标准成本指标的主要依据，对生产过程中消耗的人工材料和水电成本进行货币数量化，用差异分析的方法来分析存在的差异，对不利差异进行专门的研究，并用这些数据的分析结果来检查指导我们生产的全过程，随时消除一切生产性误差，努力达到标准成本控制管理的良好效果。针对某些经常容易出现生产问题的环节，努力在提高各种原材料的综合利用率方面下功夫，如采用修旧利废、小改小革、配件回收、加强机车巡检、线路巡视等手段，提高材料的利用率和完好率，做到物尽其用降低损耗，来达到努力降低材料消耗的目的。同时，把标准成本控制管理的成效与考核单位的职工工资挂钩，采用对各生产工区月度的各类费用消耗的考核结果来执行节约奖励超支扣罚的政策，把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有效减少了原料加工过程中的不合理消耗，为了强化对成本控制操作过程的控制，铁运处按照要求建立了标准成本差异分析报告制度。按照已制定的各项目的标准成本，班组核算员按时填报《材料标准成本执行情况明细表》，工区（车间）、站每十天汇总上报二级市场主体，由二级市场主体汇总各工区（车间）、站执行情况，统计表上报处成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心考评执行情况和制定标准成本修订方案，提供直接信息。各单位定期召开标准成本差异分析会，组织段管理人员、资产管理员、材料员、标准成本考核员、技术室专业人员、生产班组长和一线员工等参与分析，分析主要是结合当月的生产经营情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析并查找原因。本着标准成本管理的专业化思路，在标准成本差异分析中，要求强调全员参与的原则，要分析考核指标的执行情况，寻找执行过程中存在的管理问题，既体现了专业分析与群众分析相结合的做法，充分调动了职工参与差异分析的主动性和自觉性，集中了智慧，发掘了降低成本的潜能，逐步形成了“有利差异”的经验做法，提出解决“不利差异”的办法、措施，消除了“不利差异”对执行标准成本的影响。为了使成本控制管理更具有激励性，铁运处把标准成本控制作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位和员工去努力争取的目标，形成了科学经营的长效机制。同时，他们以深化内部市场化运作为依托，增强节约意识，深入开展建设节约型企业活动，大力发展循环经济，积极开展节支降耗，有效提高资源利用率，对全处各类资源的消耗，在年初制定的各类考核标准基础上，重新测算节约标准，落实了责任部门和责任领导，建立了考核监督机制，有效的控制了各项成本的支出，逐步实现了全员、全过程的成本控制。第三节作用突出，成效显著通过标准成本控制管理在铁运处的进一步推广和实施，有效地控制了成本支出，为评价管理人员工作的优劣提供了直接依据，同时以标准成本为基础，为领导对运输成本和效益的分析和评估提供了决策信息。通过几个月的试行推广，全处上下努力做到事事讲节约，人人有指标，处处有考核，有效起到了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用要素的无谓浪费，进一步优化了资源配置。通过三个季度的市场化运作以及标准成本控制管理的成功运用，1-8月份，累计完成考核运量568.7万吨，同比增长7.9万吨（2005年同期完成考核运量560.8万吨），实际综合能耗3389.26万元，单位能耗1067.5元/吨·公里，按可比口径计算，综合能耗下降381万元，单位能耗降低120元/吨·公里，相当于增加了63.93万吨煤炭运量。1-8月份累计实现利润2061.50万元，同比增长920.70万元；职工年人均收入为19240.5元，同比增加2449.7元，增幅14.59，相当于人均一年增加了1个多月工资收入；企业效益明显提高，职工收入有较大幅度的增长，成本费用支出得到有效控制。第四节总结经验乘势前进实施标准成本管理是市场经济条件下加强成本管理工作的新途径，能够与企业内部市场化管理有机融合在一起，有力促进、提升了内部市场化管理水平。

通过几个月的试行推广，全处上下事事讲节约，人人有指标，处处有考核，有效发挥了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用要素的无谓浪费。标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。在下步工作中，铁运处将在逐步完善标准成本控制管理的基础上，在全处范围内全面实行纵到底、横到边的标准成本控制管理，特别是富龙、富润公司、祥龙公司、铁马公司、物业后勤都要根据各自不同的业务特点，按照标准成本控制管理体系，分别制定出直接材料，直接人工、直接水电、制造费用单位标准成本。以标准成本为依据，建立标准成本预警机制，对出现重大异常变化，及时做出预警，制定整改措施，努力降低成本，将各成本项目的标准作为成本控制的“警戒线”，对月度标准成本执行过程中超过“警戒线”的实际成本，及时跟踪分析，采取相应措施，纠正人为因素造成的差异，使各项成本支出控制在“警戒线”以下，从源头上控制各类可控费用的支出，降低成本，增加人工收入和企业效益。目前，铁运处已初步建立起标准成本管理运作的框架，各级市场间的结算已逐步理顺，员工的节约意识、成本意识显著增强，自主化管理凸显成效。但是，标准成本管理是一项庞大的系统工程、长期工程，任重而道远，铁运处内部各单位将进一步深化标准成本管理，提高经济运行质量，保证规范运作，逐步形成适合铁路运输特点，具有铁运特色的标准成本管理模式，为促进企业经济运行质量的不断提高提供保证，为实施大集团战略做出积极的探索和更大的贡献。

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推行标准成本管理提升经济运行质量

随着全球

经济一体化和我国加入世贸组织，企业之间的竞争日益加剧，大多数企业战略目标定位于低成本策略，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点，在世界范围内美国的美钢联、日本的新日铁、韩国的浦项制铁等世界级钢铁企业均采用标准成本管理模式，国内钢铁龙头宝钢也已采用标准成本管理模式，并取得了显著效果。枣矿集团目前是全国煤炭系统首家率先实施标准成本控制管理方法的煤炭企业。特别是在一季度工作会议上，王明南总经理将推行标准成本管理工作作为“二十一推”的重要内容列入了集团公司行政工作计划，为铁运处推行实施标准成本管理确立了目标和方向。第一节放眼长远全员发动二十一世纪，在全球面临能源危机的情况下，探索先进的成本控制管理模式，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需求，推行标准成本控制管理，就是一种较为切实可行的先进成本管理模式。所谓标准成本控制就是用科学的方法通过对客观现实和过去的实际消耗充分研究后，制订出的具有客观性、科学性和现实性的一种成本管理控制方法。它包括成本核算体系和成本控制体系，是成本的前瞻控制、反馈控制和核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统，主要有标准成本的核算、成本差异分析和成本过程控制几部分组成。其中标准成本的正确制定是前提，实际成本的计算与差异分析是主要工作，实行成本控制管理的主要目的就是通过改进措施而有效降低经营生产成本。有效的标准成本管理体系能为产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制等及时准确地提供成本信息，提升企业的管理水平，提高产品竞争力。标准成本管理体系的建立是一个系统工程，需要经营管理人员、技术人员、专业人员以及现场作业人员的全员参与，尤其是在标准成本核算初期，涉及到大量统计数据的汇总，标准工时和标准物料耗用的测定、费用分摊原则的确定等工作。随着标准成本管理体系的建立与完善，成本控制的重心将不断下移，各生产单位负责人（工段长、班组长等）不但对生产质量和生产进度负责，还得负责生产成本的过程控制。标准成本是应该发生的成本，可以作为评价单位或个人业绩的尺度，成为督促单位或员工去努力争取的目标，具有较好的激励性，它更有利于分清责任，衡量业绩，实现全员、全过程的成本控制，在成本控制管理上是一种先进的管理方法；标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，它可以避免在生产环节中各费用要素的消耗浪费，优化资源配置，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种偶然性、意外情况对成本控制干扰和影响，对经营决策具有重要意义，在现代企业管理中日益显现出优越性，已成为行之有效的成本控制方法。今年五月初，铁运处根据集团公司“二十一推”的要求和王总经理《在集团公司二季度工作会议上的讲话》指示精神，处领导班子提出了进一步加强和完善成本控制管理体系，切实做到降本提效，努力实现企业经济效益最大化的目标，在不断完善内部市场化运作的基础上，推行标准成本控制管理。推行标准成本控制管理，是加强和完善内部市场化成本控制体系的重要手段，也是“三个亮点”工程建设“三化”管理的重要内容之一。2006年7月，在“三个亮点”建设工作检查中，集团公司董事长江卫、总经理王明南、党委副书记王勇、党委常委孙建忠等领导同志对铁运处“三个亮点”工程建设成效都给予了高度评价，对铁运处的“三化”管理等工作提出了更高要求。江董事长还特别强调，铁运处不仅要当先进，更要争做矿区的排头兵。领导的赞誉和厚望，给了铁运人巨大的鼓舞和无穷的动力铁运处党政围绕江董事长提出的“夯实、提升、放大”做文章，按照“二十一推”中标准成本控制管理模式，推行标准成本控制管理新方法。通过各种形式，广泛宣传发动，动员全处职工树立成本意识，使广大干部职工充分认识到省下的就是赚来的，以最小的投入求最大的产出这一成本节约理念，在全处范围内形成人人讲节约、人人有指标、处处有考核的浓厚氛围。为了保证标准成本控制管理工作的顺利推行，处党政主要领导高度重视，专门成立了由处长总负责，各分管领导及有关部室负责人、专业人员组成的标准成本控制管理领导小组，设立标准成本控制管理中心。同时，多次召开专题会议，对全处标准成本工作进行统一部署，积极建立了标准成本控制管理的实施体系。根据《枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试[]行办法》的要求，结合铁路运输的专业特点，出台了《铁运处标准成本控制管理试行办法》，并且组织专业人员对各类资源的消耗情况进行分析测算，制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本和制造费用标准成本和相应成本标准并下达到各二级市场。全处各二级市场迅速行动，在市场化运作的基础上，按照标准成本控制管理的要求，构建班组核算体系，着