民营企业发展中的人力资源管理现状

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民营企业发展中的人力资源管理现状

人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维

进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安？那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢？我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。

那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢？

1、口号变了，可意识没变。

随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。

同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。

另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。

其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。

在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特12全文查看殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去——维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切

入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。事实上，企业始终都无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。

⑵职位描述

职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，更会导致人力资源管理者无所适从。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源管理者们为难的。过去，大约80％的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20的工作需要做出判断。今天，自主管理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架子，根本不值一做。你总不能违命而为吧。

⑶员工培训

员工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；再者，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。

⑷绩效管理

可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年；

另外，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的！真是剪不断、理还乱！

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人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。

从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维

1、口号变了，可意识没变。随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。⑴薪酬管理在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特[]殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去——维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切

入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。事实上，企业始终都无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。⑵职位描述职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，更会导致人力资源管理者无所适从。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源管理者们为难的。过去，大约80％的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20的工作需要做出判断。今天，自主管理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架子，根本不值一做。你总不能违命而为吧。⑶员工培训员工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；再者，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。⑷绩效管理可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年；另外，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的！真是剪不断、理还乱！