人力资源管理信息化

[人力资源专业毕业生自我鉴定]人生就是要懂得珍惜才会富有，四年的大学生活我将它视为我生命中的宝贵的财富。四年的学院生活磨练出一个自信和上进心强的我。在大学期间，以个人的全面发展为奋斗方向，树立正...+阅读

1 人力资源管理信息化的目标 1.1 企业战略对人力资源管理信息化的要求多年来，上海市电力公司紧密围绕：“以网为源、以人为本、以效益为中心”的战略主线，全力打造“用心服务”的品牌，不断推进管理创新和技术创新，信息化应用水平已经取得了一定的成绩。公司内部的人力资源，被视为企业的资源之本，也开始越来越受到公司的关

注。但是，受管理机制和技术支持的限制，上海市电力公司原有的人事管理系统存在着一系列的问题，各供电分公司维护各自的系统，人力资源内部和相关部门有着不同的人事信息管理系统，员工信息资源重复记录，严重影响了人力资源管理的工作效率，公司人力资源部无法统一掌控公司整体人力状况，人力资源管理工作无法系统化实施。为满足人力资源统筹管理、合理调配、发挥员工最大潜质、实现企业目标的迫切需求，人力资源管理信息化的被提到了企业战略的日程上来。 1.2 人力资源管理信息化的目标描述根据“建设与国际大都市相匹配的城市一流电网公司”的战略目标要求，着眼提高公司“电网能力，员工能力，发展能力”的建设，全面提升公司的综合竞争力，达到公司全面、协调、可持续发展的目的。在这种形式下，自2002年开始，上海电力开展了全面的erp工程。人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了erp的系统中来，和erp中的财务、工程、物料以及设备管理组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。通过实施人力资源管理信息化，目标是将上海电力组织架构纳入系统进行统一规范的管理，使组织结构层级清晰，各单位部门间权责划分明确，通过系统即时掌握各基层单位的人员配备与变化状况，进行统筹管理与调配。将组织、人事、党政、薪资、保险等各职能部门的工作集成到一个数据管理平台，统一管理，资源共享。统一薪金、奖金的核算与发放。结合员工激励和绩效评估，培养员工奉献精神，创造良好的企业文化。 1.3 人力资源管理信息化的范围上海市电力公司erp工程人力资源管理信息化主要涵盖了组织管理、人事管理、考勤管理、薪资核算四大核心功能，通过人力资源管理信息化将人力资源管理制度固化到系统，从而使人力资源管理制度得到很好的贯彻执行，具体人力资源信息化涵盖的领域说明如下： 1.3.1 组织管理系统化通过实施sap hr系统中的组织管理模块，变传统纸形组织管理为系统化管理，系统的管理组织编制，规划各单位组织架构，能提供最实时的组织管理信息，一旦规划中的组织决议通过，便可依照生效日期，实时更新；同时，组织管理系统还对机构设置进行了统一规范，实施单位、部门、科室、班组四级组织管理，规范同一层级相同性组织单位、职位、职务的命名规则；通过人事模块集成，实行定岗定员管理,有效的进行人员统一安排。 1.3.2 人事管理规范化系统将员工的信息集中到一个数据平台进行标准化管理，全面记录员工个人基本信息、党政信息、合同信息、基本工资信息等。并将员工的信息按不同类别进行存储。系统可依使用者权限，赋予不同的资料使用权限。对公司而言人事系统的安全性是非常重要的，分层管理使用者的资料存取权限，有效降低资料外泄风险。资料也可由相关员工维护，增加资料的正确性与实时性。系统较完整地记录每个员工的历史和当前信息，将员工发展的轨迹变化过程记录在系统中。 1.3.3 考勤管理标准化系统可对不同工作时间的员工进行管理，包括作息时间、休假等，生成周、月、年时间表。并支持对员工班次的调整。能提供最实时的资料，是管理者非常有帮助的管理工具。快速输入的功能可解决特殊或大数据量处理的需求。 1.3.4 薪资管理集中化通过实施薪资管理模块，将薪资核算制度固化到系统中，统一工资项设置，以及核算方式、计税方式，统一缺勤扣款方式；薪资核算同时核算各种保险的个人及公司投缴金额；带动薪资核算职能由财务部门转移至人力资源部，由公司人力资源部薪资处负责上海市电力公司（电网部分）的薪资、奖金核算，及薪资凭证过账到财务。以上为erp工程实施中人力资源信息化所涵盖的四个主要领域，随着能力素质模型和绩效管理体系改革在上海电力的逐步推广，上海电力还会进一步将人力资源管理信息化工作扩展到招聘管理、培训管理、职涯管理、绩效管理等战略领域，以期达到人力资源管理工作的整体飞跃。２人力资源管理信息化的工作流程总体上来看，整个上海电力的erp工程从项目启动到推广验收，共分两个阶段，即管理咨询阶段（重点为bpr，即企业流程重组）和erp系统实施阶段（在bpr的成果基础上，通过erp软件固化流程提升成果）。 2.1 业务流程重组bpr阶段（2002年7月－2003年6月）就人力资源管理而言，此阶段的12全文查看主要目的在于确认公司管理中存在的问题，提出人力资源管理改进建议和组织架构调整建议，并进行流程梳理和设计。 ●在愿景与现状评估阶段，针对实际工作中存在的差距，对人力资源战略、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理等方面提出了有针对性的改进建议； ●在概念设计阶段，完成了概念流程、部门职责、公司级kpi等的设计，并着重进

行管理模式的确立、改进点的设计以及部门职责划分； ●在软件选型阶段，项目组进行了系统功能需求的收集、拟订和确认，以此为依据，进行了erp系统选型； ●在详细设计阶段，完善和细化了人力资源流程、表单和手册，并在部门职责框架内，拟定了关键岗位的岗位职责，并在此基础上设计了能力素质模型和岗位kpi体系。 bpr规范的人力资源管理工作信息化整体流程图 2.2 erp系统实施阶段（2003年7月－2005年1月）此阶段不仅着眼于流程的细化和固化，同时兼顾管理的变革和配套项目/措施的同步推进。旨在将上海电力人力资源管理进行统一规范，将组织、人事、党政、薪资、保险等各职能部门的工作集成到一个数据管理平台，统一管理，资源共享。 2.2.1 试点实施阶段流程优化项目完成后不久，上海电力正式启动erp试点实施阶段的工作，选择了公司本部、市区供电公司、沪东供电分公司、电网建设公司为试点单位，期望在试点的erp系统实施过程中验证流程设计的结构，积累系统实施的经验。项目组制定了一套完善的项目实施方案，经过五个月的辛苦工作于2004年1月，人力资源模块(hr)先于财务、物流、工程模块首先在试点单位上线，上线的子模块包括组织管理、人事管理、时间管理和薪酬核算。 2.2.2 推广实施阶段在试点上线并运行一段时间之后，上海电力以试点单位实施情况为基础，制定了一套标准的上海电力erp推广模板，兼顾试点输配电企业和其他输配电企业各自的业务特点，进一步在更大范围内开展erp系统推广工作。对于人力资源模块，项目组采取滚动推广的方法，分三期实现了在上海电力本部、各分公司和子公司正式推广上线。 erp实施的人力资源管理工作信息化关键节点流程图通过erp的实施，完成了对bpr阶段规范的人力资源管理流程中职位管理、岗位内部调配、劳动合同管理、员工晋升管理、员工离职管理、人力资源档案管理、工资奖金管理、工资福利核算八个主要节点的信息化管理工作。 4 实施人力资源管理信息化的绩效评价 erp作为企业资源管理系统，对象包括人、财、物等所有的企业可调配资源。上海电力通过实施sap人力资源模块，在人力资源管理方面形成了“三集中”、“三统一”和“集成化”的管理模式，一改传统的基于各基层单位的分散式管理模式。 “三集中”体现为：组织管理、人员调配、薪资/奖金的核算与发放的集中进行。上海电力改变了原先的分散管理的模式，将人力资源管理的组织架构进行了重组和调整，使组织结构层级更清晰，各单位部门的权责划分更明确。在人员调配方面，公司人力资源部集中对人员的雇佣、组织调动、离职进行维护，进而可以及时掌握需求与变化状况，并可进行统筹管理、调度各单位的人员资源。薪资/奖金的核算职能由基层财务部集中转移到公司人力资源部，由公司人力资源集中进行薪资、奖金的统一核算、发放、过帐。通过集中管理，人力资源部可以对各单位的组织架构、人员配备情况进行动态的监控，实时掌握各单位组织及人员的变动情况，及时调整每个阶段的人力资源部署，合理配置人力资源，达到人力资源整合的目的。 “三统一”体现为：统一的机构设置、统一的员工管理规定和统一薪资的核算规则。上海电力对基层单位的机构进行了统一的设置，规范了各组织单位、职位、职务的命名规则，做到机构设置和命名的整体一致性。上海电力对于休假类别及休假定额的计算规则以及缺勤扣款计算规则进行了统一，做到休假考勤有统一的规章制度可行，确保了相关制度在公司整体的严肃性和公允性。上海电力还统一各个工资项目设置、会计核算规则、缴税方式，通过系统实施，将薪资制度固化到系统中，由总部统一负责核算、缴税的工作，使薪资核算标准真正得到了统

一、规范，同时也大大提高了整个公司工资管理的效率。 “集成化”体现为人力资源管理与内部业务和外部业务的集成。与内部业务集成包括：组织与人事业务相集成，推行定岗定员管理；薪资与保险业务相集成；将组织、人事、党政、薪资、保险等各职能部门的工作，集成到一个数据管理平台，统一管理，相互协调，资源共享。与外部业务的集成包括：与财务模块集成，实施薪资过账财务凭证的自动生成；通过人力资源模块、财务模块和银行结算系统的紧密集成实现了实时、在线的工资和奖金发放。erp系统的实施，将人力资源部日常的、事务性的工作流程化、自动化。可以释放劳动力，降低事务处理成本，提高工作效率和准确率，从而提高相关部门对人力资源部的满意度。基于“三集中”、“三统一”和“集成化”的人力资源管理方式，明确了公司人力资源部与各基层单位人力资源部的职责，强化了公司人力资源部的领导。加强了人力资源部与相关业务部门的沟通与协作，共同实现上海电力的整体经营目标。 4 人力资源管理信息化的持续改进发展上海电力人力资源信息化在流程优化、组织重组以及实施erp推广工程的主要任务已经基本完成，在公司实现战略目标的进程中迈出了扎实稳健的一步。我们将始终坚持既定的项目目标、认真执行项目计划制定的各项任务，牢牢把握“以网为源，以人为本、以效益为中心”的战略目标要求，大力推进项目成果，辅之以有效的转变管理策略，正确处理管理变革与公司稳定的关系，积极促进管理制度变革与员工思想转变的协调发展。在项目推进实践中，积累更多有益的经验。 12全文查看1 人力资源管理信息化的目标 1.1 企业战略对人力资源管理信息化的要求多年来，上海市电力公司紧密围绕：“以网为源、以人为本、以效益为中心”的战略主线，全力打造“用心服务”的品牌，不断推进管理创新和技术创新，信息化应用水平已经取得了一定的成绩。公司内部的人力资源，被视为企业的资源之本，也开始越来越受到公司的关

注。但是，受管理机制和技术支持的限制，上海市电力公司原有的人事管理系统存在着一系列的问题，各供电分公司维护各自的系统，人力资源内部和相关部门有着不同的人事信息管理系统，员工信息资源重复记录，严重影响了人力资源管理的工作效率，公司人力资源部无法统一掌控公司整体人力状况，人力资源管理工作无法系统化实施。为满足人力资源统筹管理、合理调配、发挥员工最大潜质、实现企业目标的迫切需求，人力资源管理信息化的被提到了企业战略的日程上来。 1.2 人力资源管理信息化的目标描述根据“建设与国际大都市相匹配的城市一流电网公司”的战略目标要求，着眼提高公司“电网能力，员工能力，发展能力”的建设，全面提升公司的综合竞争力，达到公司全面、协调、可持续发展的目的。在这种形式下，自2002年开始，上海电力开展了全面的rp工程。人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了rp的系统中来，和rp中的财务、工程、物料以及设备管理组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。通过实施人力资源管理信息化，目标是将上海电力组织架构纳入系统进行统一规范的管理，使组织结构层级清晰，各单位部门间权责划分明确，通过系统即时掌握各基层单位的人员配备与变化状况，进行统筹管理与调配。将组织、人事、党政、薪资、保险等各职能部门的工作集成到一个数据管理平台，统一管理，资源共享。统一薪金、奖金的核算与发放。结合员工激励和绩效评估，培养员工奉献精神，创造良好的企业文化。 1.3 人力资源管理信息化的范围上海市电力公司rp工程人力资源管理信息化主要涵盖了组织管理、人事管理、考勤管理、薪资核算四大核心功能，通过人力资源管理信息化将人力资源管理制度固化到系统，从而使人力资源管理制度得到很好的贯彻执行，具体人力资源信息化涵盖的领域说明如下： 1.3.1 组织管理系统化通过实施sp hr系统中的组织管理模块，变传统纸形组织管理为系统化管理，系统的管理组织编制，规划各单位组织架构，能提供最实时的组织管理信息，一旦规划中的组织决议通过，便可依照生效日期，实时更新；同时，组织管理系统还对机构设置进行了统一规范，实施单位、部门、科室、班组四级组织管理，规范同一层级相同性组织单位、职位、职务的命名规则；通过人事模块集成，实行定岗定员管理,有效的进行人员统一安排。 1.3.2 人事管理规范化系统将员工的信息集中到一个数据平台进行标准化管理，全面记录员工个人基本信息、党政信息、合同信息、基本工资信息等。并将员工的信息按不同类别进行存储。系统可依使用者权限，赋予不同的资料使用权限。对公司而言人事系统的安全性是非常重要的，分层管理使用者的资料存取权限，有效降低资料外泄风险。资料也可由相关员工维护，增加资料的正确性与实时性。系统较完整地记录每个员工的历史和当前信息，将员工发展的轨迹变化过程记录在系统中。 1.3.3 考勤管理标准化系统可对不同工作时间的员工进行管理，包括作息时间、休假等，生成周、月、年时间表。并支持对员工班次的调整。能提供最实时的资料，是管理者非常有帮助的管理工具。快速输入的功能可解决特殊或大数据量处理的需求。 1.3.4 薪资管理集中化通过实施薪资管理模块，将薪资核算制度固化到系统中，统一工资项设置，以及核算方式、计税方式，统一缺勤扣款方式；薪资核算同时核算各种保险的个人及公司投缴金额；带动薪资核算职能由财务部门转移至人力资源部，由公司人力资源部薪资处负责上海市电力公司（电网部分）的薪资、奖金核算，及薪资凭证过账到财务。以上为rp工程实施中人力资源信息化所涵盖的四个主要领域，随着能力素质模型和绩效管理体系改革在上海电力的逐步推广，上海电力还会进一步将人力资源管理信息化工作扩展到招聘管理、培训管理、职涯管理、绩效管理等战略领域，以期达到人力资源管理工作的整体飞跃。２人力资源管理信息化的工作流程总体上来看，整个上海电力的rp工程从项目启动到推广验收，共分两个阶段，即管理咨询阶段（重点为bpr，即企业流程重组）和rp系统实施阶段（在bpr的成果基础上，通过rp软件固化流程提升成果）。 2.1 业务流程重组bpr阶段（2002年7月－2003年6月）就人力资源管理而言，此阶段的[]主要目的在于确认公司管理中存在的问题，提出人力资源管理改进建议和组织架构调整建议，并进行流程梳理和设计。 ●在愿景与现状评估阶段，针对实际工作中存在的差距，对人力资源战略、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理等方面提出了有针对性的改进建议； ●在概念设计阶段，完成了概念流程、部门职责、公司级kpi等的设计，并着重进

行管理模式的确立、改进点的设计以及部门职责划分； ●在软件选型阶段，项目组进行了系统功能需求的收集、拟订和确认，以此为依据，进行了rp系统选型； ●在详细设计阶段，完善和细化了人力资源流程、表单和手册，并在部门职责框架内，拟定了关键岗位的岗位职责，并在此基础上设计了能力素质模型和岗位kpi体系。 bpr规范的人力资源管理工作信息化整体流程图 2.2 rp系统实施阶段（2003年7月－2005年1月）此阶段不仅着眼于流程的细化和固化，同时兼顾管理的变革和配套项目/措施的同步推进。旨在将上海电力人力资源管理进行统一规范，将组织、人事、党政、薪资、保险等各职能部门的工作集成到一个数据管理平台，统一管理，资源共享。 2.2.1 试点实施阶段流程优化项目完成后不久，上海电力正式启动rp试点实施阶段的工作，选择了公司本部、市区供电公司、沪东供电分公司、电网建设公司为试点单位，期望在试点的rp系统实施过程中验证流程设计的结构，积累系统实施的经验。项目组制定了一套完善的项目实施方案，经过五个月的辛苦工作于2004年1月，人力资源模块(hr)先于财务、物流、工程模块首先在试点单位上线，上线的子模块包括组织管理、人事管理、时间管理和薪酬核算。 2.2.2 推广实施阶段在试点上线并运行一段时间之后，上海电力以试点单位实施情况为基础，制定了一套标准的上海电力rp推广模板，兼顾试点输配电企业和其他输配电企业各自的业务特点，进一步在更大范围内开展rp系统推广工作。对于人力资源模块，项目组采取滚动推广的方法，分三期实现了在上海电力本部、各分公司和子公司正式推广上线。 rp实施的人力资源管理工作信息化关键节点流程图通过rp的实施，完成了对bpr阶段规范的人力资源管理流程中职位管理、岗位内部调配、劳动合同管理、员工晋升管理、员工离职管理、人力资源档案管理、工资奖金管理、工资福利核算八个主要节点的信息化管理工作。 4 实施人力资源管理信息化的绩效评价 rp作为企业资源管理系统，对象包括人、财、物等所有的企业可调配资源。上海电力通过实施sp人力资源模块，在人力资源管理方面形成了“三集中”、“三统一”和“集成化”的管理模式，一改传统的基于各基层单位的分散式管理模式。 “三集中”体现为：组织管理、人员调配、薪资/奖金的核算与发放的集中进行。上海电力改变了原先的分散管理的模式，将人力资源管理的组织架构进行了重组和调整，使组织结构层级更清晰，各单位部门的权责划分更明确。在人员调配方面，公司人力资源部集中对人员的雇佣、组织调动、离职进行维护，进而可以及时掌握需求与变化状况，并可进行统筹管理、调度各单位的人员资源。薪资/奖金的核算职能由基层财务部集中转移到公司人力资源部，由公司人力资源集中进行薪资、奖金的统一核算、发放、过帐。通过集中管理，人力资源部可以对各单位的组织架构、人员配备情况进行动态的监控，实时掌握各单位组织及人员的变动情况，及时调整每个阶段的人力资源部署，合理配置人力资源，达到人力资源整合的目的。 “三统一”体现为：统一的机构设置、统一的员工管理规定和统一薪资的核算规则。上海电力对基层单位的机构进行了统一的设置，规范了各组织单位、职位、职务的命名规则，做到机构设置和命名的整体一致性。上海电力对于休假类别及休假定额的计算规则以及缺勤扣款计算规则进行了统一，做到休假考勤有统一的规章制度可行，确保了相关制度在公司整体的严肃性和公允性。上海电力还统一各个工资项目设置、会计核算规则、缴税方式，通过系统实施，将薪资制度固化到系统中，由总部统一负责核算、缴税的工作，使薪资核算标准真正得到了统

一、规范，同时也大大提高了整个公司工资管理的效率。 “集成化”体现为人力资源管理与内部业务和外部业务的集成。与内部业务集成包括：组织与人事业务相集成，推行定岗定员管理；薪资与保险业务相集成；将组织、人事、党政、薪资、保险等各职能部门的工作，集成到一个数据管理平台，统一管理，相互协调，资源共享。与外部业务的集成包括：与财务模块集成，实施薪资过账财务凭证的自动生成；通过人力资源模块、财务模块和银行结算系统的紧密集成实现了实时、在线的工资和奖金发放。rp系统的实施，将人力资源部日常的、事务性的工作流程化、自动化。可以释放劳动力，降低事务处理成本，提高工作效率和准确率，从而提高相关部门对人力资源部的满意度。基于“三集中”、“三统一”和“集成化”的人力资源管理方式，明确了公司人力资源部与各基层单位人力资源部的职责，强化了公司人力资源部的领导。加强了人力资源部与相关业务部门的沟通与协作，共同实现上海电力的整体经营目标。 4 人力资源管理信息化的持续改进发展上海电力人力资源信息化在流程优化、组织重组以及实施rp推广工程的主要任务已经基本完成，在公司实现战略目标的进程中迈出了扎实稳健的一步。我们将始终坚持既定的项目目标、认真执行项目计划制定的各项任务，牢牢把握“以网为源，以人为本、以效益为中心”的战略目标要求，大力推进项目成果，辅之以有效的转变管理策略，正确处理管理变革与公司稳定的关系，积极促进管理制度变革与员工思想转变的协调发展。在项目推进实践中，积累更多有益的经验。