《基业长青》心得体会文章

[《基业常青》读后杂感]毋庸置疑《基业常青》是一本值得慢慢品味的好书，是那种不需要一口气把它看完，随时翻开都可以从中有所收获的书籍。遗憾的是，由于繁忙的工作自己还没有来得及完全品味其中的内涵...+阅读

引言企业何以能够保持长久、持续的竞争力？如何才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地？那些长盛不衰的是如何成功的？他们何以能够基业长青？这是每个从事管理实践的企业家、每个从事理论研究的管理学家都关心的问题，他们梦寐以求想寻求到这些问题的答案。针对这些问题，斯坦福大学商学院的教授詹姆斯?柯林斯和杰里?波拉斯在经过六年潜心研究，

考察了大量资料后，出版了《基业长青》这本书，柯林斯和波拉斯确定了18家成功的长盛不衰的公司作为研究对象，他们把这18家企业称为“高瞻远瞩公司”（Visionarypanies）。他们确定高瞻远瞩公司的标准是：是所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经经历很多代的CEO、已经经历很多次产品（或服务）生命周期，而且在1950年前创立（平均创立时间为1897年）。根据这六条标准，他们选定的公司有：国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）、宝洁公司（amG）、摩托罗拉公司（MOTOROLA）、惠普公司（HP）、索尼公司（SONY）等共18家。另外还选择了另外18家公司（包括通用汽车公司、高露洁公司等知名大公司）进行对照研究。经过对这18家高瞻远瞩公司的系统分析和研究，《基业长青》总结了几条高瞻远瞩公司的成功经验。

1、企业家要成为“造钟师”而不是“报时员”。要建立一套完善的机制，让企业不断产生持续的竞争力，企业家应该着眼于公司的长远发展，而不是着眼于个人英雄主义。

2、高瞻远瞩公司长盛不衰的法宝是“保存核心、刺激进步。”即保存自己的核心理念，通过不断的刺激进步来适应不断变化的环境，产生持续的竞争力，进而实现自己的使命追求。

3、高瞻远瞩公司“保持核心”的方法主要有三种：“利润之上的追求”、“教派般的文化”、“自己培养经理人”。

4、高瞻远瞩公司“刺激进步”的方法主要有三种：“胆大包天的目标”、“择强汰弱的进化”、“永不满足的心态”。这四点成功经验之间有着内在的逻辑联系，“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步。”要达到这个目的，必须采取一系列的手段。以下是我对此进行地阐释：市场经济条件下，企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业短期的竞争力依赖财务周转的能力（资金），中期的竞争力则必须拥有良好的服务与产品（技术），长期竞争力则要依靠公司的各级管理者和员工（人才）；因此，能够凝聚共识的高效能管理团队和员工队伍是企业永续经营最重要的资源。市场经济中，土地、技术、资本都是死的资源，他们是不能自行升值的，只有人才是活的资源，是一切价值创造的真正源泉。因此能力卓越、态度忠诚、能够为公司发展贡献力量的人，无疑是公司最重要的财富。企业如何才能聚集到优秀的人才？从另一个角度说，就是如何营造一个有利于吸引人才加盟、培养人才成长，有利人才发挥才能的环境。《基业长青》研究了高瞻远瞩公司的成功案例，得出了结论：优秀的企业管理者要“造钟”而不是“报时”。（书中把优秀的管理者称为“报时员”，把企业不断产生优秀人才的机制称为“时钟”。）因此，企业要长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制，也就是在组织的层面建立一套不断吸引优秀人才，不断培养优秀人才的机制。即把企业打造成一台自动运转的“时钟”，这台“时钟”能够不断的自动“报时”。对此，《基业长青》总结道：“高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性”，又写道：“高瞻远瞩公司的成功因素是来自于深植于组织里的基本程序和根本动能。”这里的“基本程序”就是企业的基本制度和流程。“根本动能”就是不断追求卓越、永不满足的企业文化。而所谓机制就是制度、流程、文化的总和。企业何以造出这样的“时钟”，建立这样的机制呢？机制不是凭空产生出来的，企业的文化、组织、制度不是无源之水、无本之木。任何制度、任何文化都有其背后的理念支撑，我们必须去探求机制背后的观念，即这种机制的设计思想，“造钟”的原理，“造钟”的思路。也就是企业的核心理念，正是因为有了这些核心理念，企业才有了理念演绎出来的文化、组织和制度。

一、高瞻远瞩公司的灵魂——核心理念企业的核心理念是企业固有的属性，是一个企业区别于其他企业最根本的特征。正如书中所说：“核心价值是一个组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财经利益或短期权益而自毁立场。”企业的核心理念一般包括两个主要的方面：即企业的使命和企业的价值观。企业的使命是指一个企业对自己终极目的的规定性。企业的使命阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据组织的意愿及服务12全文查看对象的性质揭示组织的长期发展前景。企业的价值观是企业做事所奉行的根本原则，是企业判断是非的根本标准，是企业中各级管理者和员工行为的准则。核心理念，顾名思义，是整个企业的核心。企业的战略、组织、制度、企业文化都是围绕着核心理念来展开的。企业的战略是实现使命的具体手段，组织和制度又是实施战略的手段，企业文化是激发员工使命感和塑造员工价

值观的手段。总之，核心理念贯穿于整个企业系统，是战略制定，组织和制度设计、文化建设的最根本的依据。高瞻远瞩公司非常重视维护自己的核心理念。在没有核心理念或者核心理念不清晰的企业中，各级管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。相反，核心理念一致的公司内部沟通成本极低，理念一致的公司更容易渡过危机和困难时期，理念一致的公司可以永远有一种朝向目标的斗志和动力。企业的制度和组织结构需要被人们认同和理解才能真正得到执行和有效地运行，而理念和文化是支撑企业制度和组织结构的无形而有力的基础。核心理念把企业的各级管理者和员工的思想统一起来，使企业成为坚强的战斗集体，形成组织的合力，向着共同的目标奋斗。因此核心理念的稳定性就成为企业稳定的基础，是企业长治久安的基础，进而成为企业长盛不衰的基础。一个企业若想长盛不衰，若想打造一支精诚团结的队伍。就必须坚守自己的核心理念。企业一旦认定了自己前进的道路，不管遇到多大的艰难险阻、惊涛骇浪，也必须坚持，不停留，不退缩。最终才能度过重重难关，实现自己的目标。“不管外在环境怎么变化，即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”相反，企业如果不能坚守自己的核心理念，而是机会主义、见异思迁，就会产生严重的投机心理和短期行为，企业的各级管理者和员工也会方向不清、目标不明，最终导致军心涣散、内耗严重，企业就难以形成团结一致的合力，也就难以赢得市场竞争，甚至导致组织解体。企业的核心理念是不容改变的，但其他方面却是可以改变的。这是一枚硬币的两面，企业生存在变幻无常的市场中，要生存、要发展就必须不断地改变以适应环境的发展。僵化不变的企业无法赢得日益激烈的市场竞争。高瞻远瞩公司的经验是：“除了‘基本的’信念之外，企业在前进时，必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它经营的基本哲学。”因此，企业必须区分什么是核心的理念原则，什么是非核心的具体做法。“许多公司因为把核心理念原则和非核心的特定做法混为一谈而陷入困境。”企业的变化必须坚守自己的核心理念。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进”。“信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。”这就是变与不变的辩证法。不变是变的目的，变是不变的手段。企业为了保持自己的核心理念，就必须不断变化以适应环境，而只有通过这种不断变化，企业才能够实现自己不变的使命。《基业长青》将此称之为“保存核心、刺激进步。”

二、基业长青企业的原则——保存核心、刺激进步“保存核心”就是坚持企业的使命和价值观，坚持企业的选择，沿着企业既定的目标不断前进。“刺激进步”是通过各种方法不断创新，不断进步，使企业不断的产生新的活力和动力，以适应不断变化的环境。“保存核心”与“刺激进步”是辩证统一的。正如书中所述：“核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动，百般纠结，无法分开，都全力促进组织的最高利益。”在明确这两个概念的基础上，《基业长青》系统地研究了高瞻远瞩公司“保存核心”和“刺激进步”的方法。

1、“保存核心”的方法高瞻远瞩公司“保存核心”的方法大体上有三种，一是“利润之上的追求”，这种方法是用核心理念去塑造员工的观念，激发员工的使命感，二是“教派般的文化”，这种方法是用核心理念去规范员工的行为，塑造员工的价值观，三是“自家培养经理人”，这种方法保证了核心理念的保持和传承。三种方法成为一个体系，有效地保证了企业能够坚守自己的核心理念。志存高远——“利润之上的追求”这种方法是用企业的使命去激发各级管理者和员工，使他们产生超越现实利益、短期利益的使命感。正如书中写道的：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”企业必须有利润之上的追求，单纯追求利润最大化只会产生投机心理和短期行为。企业会因为暂时的利益蒙蔽了双眼，而不会有长远的眼光。诚然，企业需要利润，但利润不是企业的目的，利润只是企业赖以生存的必要条件。“企业需要利润就像人体需要氧气、食物、水和血液一样，没有它们，就没有生命。但这些东西不是生命的目的。”“利润不是经营层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”并非说利润不重要，而是说一个企业不能把目标仅仅局限于利润最大化上，而应该有更高的理想和追求。只追求利润最大化的企业就像只追求温饱的人一样，是难成大器的。企业如果只追求利润最大化，相应地会导致员工也只追求薪资最大化，这样员工就不能产生干事业的使命感和成就感。他只是在谋生，而不是在从事一项事业。他只是被动地应付工作，而不是主动地开拓创新。因此它就很难从内心深处激发他的积极性和创造性，他的潜力也很难发挥，也就很难取得真正的成就。员工只有从内心深处真正认同了企业的核心理念，才能激发出使命感和成就感，成为自觉的战士，真心诚意地为企业做贡献。《基业长青》研究发现，事实上，他们总是把追求理想的使命和追求现实的利润的关系处理得非常好，奉行的是务实的理想主义。“高瞻远瞩公司不是在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。”诚心正意——“教派般的文化”理论是抽象的，现实是具体的。理念必须通过文化的形式来贯彻，没有文化的理念是空中楼阁，是没有根基的。企业必须建立以理念为核心的企业文化，把核心理念落实到管理者的日常管理中，落实到员工的日常行为中。在企业中形成认同企业使命、遵循企业价值观的文化氛围，并不断强化这种文化氛围，使其深入人心。企业必须用文化塑造每个人的显意识甚至潜意识，进而塑造他的行为，最终使得核心理念深入每个人的骨髓，使每位员工在工作中自觉遵循这种理念，充满激情地展开协同，自觉地执行企业每一项决策。高瞻远瞩公司企业文化的狂热灌输强化，以及对不能认同理念员工的强烈排斥，几乎就像宗教布道的狂热以及对异教徒强烈排斥一样。因此《基业长青》将高瞻远瞩公司的这种企业文化称之为“教派般的文化”。高瞻远瞩公司的特点和宗教的确有相似之处。但这种宗教般的狂热毕竟不是宗教，高瞻远瞩公司“不是要求对个别领袖奴隶式的崇拜”，而是让员工真心地认同企业的核心理念。这种“教派般的文化”并不代表着专制的集权，恰恰相反，“高瞻远瞩公司虽然比对照公司更像教派，但是，高瞻远瞩公司普遍实施分权的制度，并给予员工高度的作业自主性。”因为明确了企业的核心理念，员工反而拥有了更大的自主权。他知道什么事情应该做，什么事情不应该做，大大降低了企业管理成本和监督成本。

为了在企业中形成这种“教派般的文化”，这些高瞻远瞩公司在招聘人员的时候是非常谨慎的。像选择信徒一样严格地去选择新员工。“非我族类，其心必异。”“高瞻远瞩公司的招聘和面试程序通常远比对照公司的更复杂、严密。”因为他们很清楚，如果没有选到合适的人，企业对员工的文化整合成本无疑会大大增加。固本清源——“自己培养经理人”为了保证企业的核心理念能够有效地保持和传承，高瞻远瞩公司基本上只用自己培养的人担任最高层管理者。在18家高瞻远瞩公司“总长达1700年的历史中，只有4位CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。”通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇被称为“二十世纪全球最佳CEO”，是职业经理人的典范，人们或许会以为是优秀的韦尔奇造就了成功的通用电气，但是《基业长青》的结论恰恰相反：是成功的通用电气造就了优秀的韦尔奇。“事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电器最优秀的一面。”高瞻远瞩公司基本上都实行严格的内部晋升制度，因为在长期的企业文化的浸淫下，公司内部的人已经不是原来的单纯的个体了，已经成为组织中的人，他们的观念、行为已经被企业文化重新塑造了，这种重塑达到了这样的程度，以至于他的一切行为基本上都不会违反企业的核心理念。正如孔子所说：“从心所欲不逾己。”他自身已经成为企业核心理念的倡导者，成为企业文化的宣传者。而聘请外来的经理人则有文化整合的巨大风险和成本。“外人可能淡化或摧毁公司的核心，关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。”通过这种形式，管理者成为企业核心理念自觉的维护者和传承者，使得企业的核心理念得以保持，而这种核心理念的保持，有力地保证了企业持续稳定地发展。相反，某些企业由于没有做到这一点，在企业领导人变更的时候，给企业带来巨大的震荡，对企业的竞争力带来巨大的破坏。《基业长青》总结了这两种企业的差别：高瞻远瞩公司的情况是：“管理发展及继承人计划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心、刺激进步”其他公司的情况往往是：“经营层发展计划不佳，继承人规划不当——缺少强有力的内部人选——领袖断层公司停顿寻找救世主——不能保存核心、刺激进步”当然，内部培养也不是绝对的，必要时，企业也可以外聘职业经理人，但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”

2、“刺激进步”的方法刺激进步的方法有很多种，《基业长青》研究了18家高瞻远瞩公司的成功案例，总结出了三点成功经验：“胆大包天的目标”、“永不满足的心态”、“择强汰弱的进化”。企业不断发展前进的力量无非两种：外加的压力和内在的动力。外加的压力在高瞻远瞩公司体现为“胆大包天的目标”。内在的动力则体现为“永不满足的心态”。而外生的选择和内生的创新的结合体现为“择强汰弱的进化”。这三种办法是一个完整的体系，有力地刺激企业不断进步，推动企业持续创新。志在千里——“胆大包天的目标”高瞻远瞩公司的使命通常都是宏伟而远大的，因而离企业具体的日常行为比较远，如何让员工能够真切地感受到企业的使命与自己日常工作的联系，把核心理念贯彻到员工的具体行为中去，是企业必须解决的问题。高瞻远瞩公司的做法就是设立“胆大包天的目标”。为了实现企业的使命，管理者必须为企业设立阶段性的目标，这是不言而喻的，但高瞻远瞩公司设立的目标是“胆大包天的”，因为“胆大包天的目标”才能真正刺激进步。这种“胆大包天的目标”往往要求员工有高度的献身精神，为了完成目标，贡献出自己所有的智慧和力量。“如果目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标”。总结高瞻远瞩公司的成功经验，“胆大包天的目标”必须是明确、动人的，让员工能够真切地感觉到，从而积极地向着这个目标去努力。“胆大包天的目标是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。”“问题不在于目标的对和错，问题是要像登月任务一样清楚动人，就能刺激进步。”当然这种“胆大包天的目标”必须符合公司的核心理念，高瞻远瞩公司“只是追求既能加强本身核心理念，又能反映公司自我定位的胆大包天目标。”自强不息——“永不满足的心态”“胆大包天的目标”用外加的压力来刺激进步，而另一方面，企业还需要内在的动力，高瞻远瞩公司刺激进步的内在动力是永不满足的心态，这是企业持续进步的动力源泉。《易经》上说：“天行健，君子以自强不息。”“高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。”正是这种永不满足的心态，使得高瞻远瞩公司总是立足长远。“高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。”“而有些对照公司刻意采取安逸的态度，牺牲公司长期利益、榨取短期利益的情形并不少见。”适者生存——“择强汰弱的进化”如果说“胆大包天的目标”是一种自上而下的刺激进步的方式的话，那么“择强汰弱的进化”就是一种自下而上的刺激进步方式。是一种内生变化，外加选择的方式。企业既要“保存核心”，又要“刺激进步”，这二者是对立统一的。企业发展过程中，会遇到各种各样的机会，如果不加选择，企业就难以保持自己的核心，如果一概拒斥，企业又难以持续进步。如何平衡这种关系呢？高瞻远瞩公司的办法是“择强汰弱的进化”，企业能够整合的资源、能够把握的机会是多种多样的，不确定的，但企业的选择必须是确定的，即只选择符合自己核心理念，并且能够刺激企业进步的机会。这种选择类似于达尔文的“不定向变异，定向选择”生物进化论。因此，书中把企业比作“逐渐演进的物种”，并将这种方法概括为“择强汰弱的进化”。企业家不是上帝，因而也无法绝对准确的预测未来，企业在现实中必然会遇到很多事前无法预料的变化和机会。这种变化、这种机会有着相当大的偶然性。高瞻远瞩公司的高明之处就在于有这种“择强汰弱的进化”的机制，这种机制保证了企业能够把握这些未曾预测到的，但有可能给企业带来巨大发展的变化和机会。比如强生公司意外的进入消费产品领域，马立奥特公司借机进入空厨服务业，美国运通公司无心涉足金融与旅游业，最后都取得了巨大成功，就是这种“择强汰弱进化”机制的最好说明。企业“择强汰弱”的依据是什么呢？一方面，是否符合公司的核心理念，另一方面，是否有市场前景。这就是所谓的“定向选择”。正如古人所说：“弱水三千，吾只作一瓢饮。”“高瞻远瞩公司都是突变的机器，但同时都坚决地固守核心理念。”“核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。”“高瞻远瞩公司的最佳行动绝不全是来自复杂的策略规划，反倒有很多是来自试验、尝试错误和机遇、欣然接受改变。”尾声经过简单地分析，我们找到了“高瞻远瞩”公司“基业长青”的秘密：“基业长青”的理念——有一个真心认同的核心理念，这个理念包括企业的使命和价值观。“基业长青”的原则——依靠“保存核心”集聚起真心认同企业的使命与价值观的员工，打造可以同甘共苦、荣辱与共的团队；依靠“刺激进步”激发员工的积极性和创造性。“基业长青”的方法——“保存核心”的方法有三种：“利润之上的追求”、“教派般的文化”、“自家培养经理人”；“刺激进步”的办法也有三种“胆大包天的目标”、“永不满足的心态”、“择强汰弱的进化”。理念、原则、方法三者成为一个从理论到实践的完整体系，是高瞻远瞩公司保持持续竞争力的法宝。理念是“造钟”的原理，原则是“造钟”的图纸，方法是“造钟”的工具。有了原理、图纸和工具，造成这个“钟”就水到渠成了。因此，高瞻远瞩公司的成功绝非偶然，他们的成功在于他们能够“高瞻远瞩”，把握到了企业生存和发展的内在逻辑和规律，并且按照这些逻辑和规律的要求，勇敢地投入实践，使得企业能够长盛不衰。正是他们的“高瞻远瞩”最终赢得了企业的“基业长青”。

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考察了大量资料后，出版了《基业长青》这本书，柯林斯和波拉斯确定了18家成功的长盛不衰的公司作为研究对象，他们把这18家企业称为“高瞻远瞩公司”（Visionrypnis）。他们确定高瞻远瞩公司的标准是：是所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经经历很多代的CEO、已经经历很多次产品（或服务）生命周期，而且在1950年前创立（平均创立时间为1897年）。根据这六条标准，他们选定的公司有：国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）、宝洁公司（mG）、摩托罗拉公司（MOTOROLA）、惠普公司（H）、索尼公司（SOY）等共18家。另外还选择了另外18家公司（包括通用汽车公司、高露洁公司等知名大公司）进行对照研究。经过对这18家高瞻远瞩公司的系统分析和研究，《基业长青》总结了几条高瞻远瞩公司的成功经验。

3、高瞻远瞩公司“保持核心”的方法主要有三种：“利润之上的追求”、“教派般的文化”、“自己培养经理人”。