四阶梯改变老板冷遇

[家长班主任为孩子打造成才阶梯家长会与家访]向基础差的学生伸出援手我们知道学生是不成熟的个体，同时又是具有巨大发展潜能的个体，教育之所以能够进行就是因为学生具有可教育性，从而给学生一个发展的机会，所以教师和家长...+阅读

民企HR：四阶梯改变老板冷遇

当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！

无论是在公开讲课还是在为企业做内部培训或常年咨询，经常听到有人向我抱怨这样一个问题：我们的老板太不重视人力资源部门的工作和工作人员了！

也许是“幸于”久居著名外企抑或

是由于“个人努力”所致，我对这个抱怨却不曾有过深刻的认同。

事实上，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部分企业家的主要精力还不可能将真正意义的人力资源管理与开发这一工作上升到紧急而又重要的议程，或者明知人力资源现状是制约企业发展的要项，但也无法从培植人才这一漫长的工程着手，而是通过市场的扩张来弥补人才不足所造成的管理困惑，因而只是把这个部门当作一个基础的服务性部门。如果我们还选择她作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只能通过“个人努力”来化解这一抱怨。而“努力”的阶梯却是人人都可以攀登得了的。

第一阶梯

高效服务使自己“高尚”起来

在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。

中山××公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：

当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人却步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……

事后我对那位人事经理说：统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都未做好或做不好，则需要检讨人力资源部和作为这个部门的最高管理者。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

◆为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等。

◆认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。

◆切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。

个人建议：人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。

第二阶梯

主动协调提升自身价值地位

在我的咨询业务中有这样一个案例：

因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”。

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

◆规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。

◆建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。

◆尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并藉此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。

个人建议：人力资源经理应该积极主12全文查看动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

第三阶梯

控制监督扩大自身权力影响

客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在

人力资源经理面对诸如此类的事情还有：

◆生产部为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？

◆销售部为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？

◆为什么做多做好不如做少错少？——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？

个人建议：人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。

第四阶梯

培训咨询将工作演绎得更有意义

人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。

人力资源经理面对诸如此类的事情有：

◆从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。

◆当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。

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当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！无论是在公开讲课还是在为企业做内部培训或常年咨询，经常听到有人向我抱怨这样一个问题：我们的老板太不重视人力资源部门的工作和工作人员了！也许是“幸于”久居著名外企抑或

是由于“个人努力”所致，我对这个抱怨却不曾有过深刻的认同。事实上，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部分企业家的主要精力还不可能将真正意义的人力资源管理与开发这一工作上升到紧急而又重要的议程，或者明知人力资源现状是制约企业发展的要项，但也无法从培植人才这一漫长的工程着手，而是通过市场的扩张来弥补人才不足所造成的管理困惑，因而只是把这个部门当作一个基础的服务性部门。如果我们还选择她作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只能通过“个人努力”来化解这一抱怨。而“努力”的阶梯却是人人都可以攀登得了的。第一阶梯高效服务使自己“高尚”起来在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。中山××公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人却步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……事后我对那位人事经理说：统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都未做好或做不好，则需要检讨人力资源部和作为这个部门的最高管理者。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：◆为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等。◆认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。◆切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。个人建议：人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。第二阶梯主动协调提升自身价值地位在我的咨询业务中有这样一个案例：因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：◆规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。◆建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。◆尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并藉此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。个人建议：人力资源经理应该积极主[]动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。第三阶梯控制监督扩大自身权力影响客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在

体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而管理却永远是以“权力”作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是他具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。人力资源经理面对诸如此类的事情还有：◆生产部为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？◆销售部为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？◆为什么做多做好不如做少错少？——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？个人建议：人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。第四阶梯培训咨询将工作演绎得更有意义人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。人力资源经理面对诸如此类的事情有：◆从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。◆当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。