管理外包员工要以共赢为本

[HR外包不适合国内企业]HR外包不适合国内企业 HR外包已经风靡了整个商业世界，HR外包这一当前国际流行的思潮也来到了中国。然而我们发现，大多数中国企业在HR外包方面裹足不前，原因在于：一是担心核心机...+阅读

管理外包员工要以共赢为本

人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提

升自己在人力资源管理范域的竞争能力。

根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。

不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。

对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。

当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。

北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。

假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。

姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。

这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。

其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，Galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”

众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。

任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。

而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理12全文查看者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。

并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所

拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。

特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。

人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。

考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。

倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。

然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(PowerCenter)”，变迁为组织的“服务中心(ServiceCenter)”，正在成为问题的关键。

与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。

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升自己在人力资源管理范域的竞争能力。根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，Glprkr主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理[]者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所

拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(owrCnr)”，变迁为组织的“服务中心(SrvicCnr)”，正在成为问题的关键。与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。