如何进行管理体系有效性评价

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如何进行管理体系有效性评价

绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：

一、战略目标；

二、角色分工；

三、管理流程；

四、工具表格；

五、绩效沟通；

六、绩效反馈；

七、结果运用；

八、诊断提高。评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。

3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业...

绩效管理体系设计的六个环节分别是什么

绩效管理体系的六个环节一般来说，绩效管理可分为的六个环节：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常的绩效实施和指导；定期或不定期对绩效进行考核；将绩效考核结果反馈给被考核者；对绩效考核结果进行分析并提出改进计划；将绩效考核结果加以应用。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。绩效管理各环节的构建如下：

1、绩效计划构建绩效管理体系首先要从制定绩效计划做起，这是构建绩效管理体系的第一个环节，是绩效管理成功的关键。绩效计划可以使管理层把精力集中在对企业最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现；绩效计划能最大限度的将公司利益和员工个人利益整合在一起，有利于在企业内部创造一种绩效导向的企业文化。绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。绩效计划可以以书面的形式，形成绩效承诺书。

2、绩效实施与辅导绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效实施与辅导应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。

3、绩效考核绩效考核与绩效计划环节紧密相连。通常，绩效考核制定的考核指标和标准等会体现在绩效计划中。

（1）绩效考核方法选择绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。实用性不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。成本成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。工作性质不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡、目标管理、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用，因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。

（2）绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。绩效考核维度的选择绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。绩效指标的设计绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则： S—Specific，具体，即绩效指标的设计要切中既定的工作目标，不笼统；适度细化；随情境变化而变化 M—Measurable，可度量，数量化或行为化，验证绩效指标的信息或数据具有可获得性A—Attainable，可实现，付出努力即可实现，避免过高或过低 R—Realistic，现实，即可观察、可证明 T—Time-bound，有时限，使用一定的时间单位，设定完成期限，关注效率通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。相应绩效标准的设定绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。绩效指标的权重选择权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序...

如何做好安全管理体系有效性评价报告

Q-1：什么是有效性评价？ A：有效性评价是指公司通过收集客观证据来验证和评估已建立并运行的安全管理体系是否为公司的安全管理带来成效。通俗的理解就是回答通过运行体系起到作用没有，收到效果没有这个问题。成效从大的方面来说包括两个关注点，一是安全管理过程是否得到有效控制（有效的过程控制可得到预期的结果）；二是安全管理过程是否得到持续改进。与外部审核评价的侧重点不同，外审侧重于过程的符合性（符合体系和强制性规定），有效性评价则侧重于体系的持续改进。 Q-2：为什么要开展有效性评价？ A：有效性评价是安全管理体系得以持续改进的保证措施。至少起到三个作用：一是全面评价体系的运行情况；二是评价安保方针和目标的完成情况；三是全面评价体系的改进情况发现体系运行中存在的不足和改进措施。简言之，即审视过去、分析现状、策划未来。 Q-3：目前大多数公司有效性评价是如何开展的？ A：公司均已制定有效性评价程序，一般规定每年做一次有效性评价，时间在内审结束之后，由总经理主持，以会议形式开展，针对评价的内容由各部门发表意见，由体系办汇总评价意见形成有效性评价报告，指定人员审核报告，总经理审批报告并下发。由于规则对于如何进行有效性评价没有做出具体规定，从形式上来说目前多数公司的有效性评价基本能够符合规则的要求。 Q-4：目前有效性评价工作中存在哪些突出问题？ A：主要存在六个方面的问题：一是评价形式不规范；二是评价内容不完善；三是评价方法不客观；四是评价重成绩、轻不足；五是评价重形式、轻实效；六是重运行、轻改进。 Q-5：有效性评价的主要内容有哪些？ A：有效性评价的内容应从以下几个方面予以考虑：

（1）符合性。主要看公司体系文件是否符合规则和强制性规定的要求，以及安全管理活动是否符合体系文件的要求，不符合规定情况是否已得到有效纠正。

（2）适宜性。适宜性主要体现在安全管理体系是否适应内外部环境的变化，包括法律法规、自然条件、组织机构、客户需求等，需要对内外部环境因素影响体系有效运行的程度进行综合评价。

（3）充分性。主要评价安全管理体系是否已识别所有涉及安全和防污染管理的过程并以文件的形式予以明确，已识别的过程是否完全满足安全管理工作的实际需要。

（4）有效性和效率。有效性体现完成策划活动并达到策划结果的程度，是指“做的事正确”的程度，关注的是所定义的安全管理活动是否有助于实现安全管理目标；效率是指达到的结果与使用的资源之间的关系，是指“正确地做事”的程度，关注的是合理的安全投入获取期望的安全效果。应着重评价：一是已定义的安全管理过程本身对于安全管理方针和目标是否具有意义；二是已定义的安全管理过程是否提高或改进安全管理工作效率；三是实际已完成的安全管理活动是否满足安全管理方针和目标的需要，是否取得实际效果，还有哪些需要改进的地方。具体来说，可能包括但不限于以下内容：？安全管理方针和目标的实现情况？规则及强制性规定的变化？公司组织机构的变化？船岸人员的适任情况？船岸人员的培训情况？安全管理信息的传递？关键性操作的标识和执行？船舶和设备的维护保养及检查？文件控制？不符合、事故及险情的处置？内部审核？船长核查和复查体系？应急反应行动及其演练？指定人员的日常监控 Q-6：如何正确地开展有效性评价？ A：从形式上来说，有效性评价一般应由总经理主持，每年在内审之后外审之前进行一次，采取会议形式进行，最终形成有效性评价意见。从内容上来说，可以分为四个步骤：

（1）方案策划。包括制定可行的、可测量的安全管理目标体系，建立有效性评价指标体系，以及制定科学合理的有效性评价程序，制定有效性评价工作计划等；

（2）收集证据。围绕目标体系和指标体系收集安全管理活动及其效果的证据，以及影响体系运行的内外部变化因素，注重用事实和数据来说明，这是有效性评价的前期准备工作，其质量直接影响有效性评价的质量；

（3）测量评价。分析安全管理过程的合理性、必要性，测量安全管理活动与两个指标体系之间的差距，测量体系文件和活动与内外部环境要求的差距，并对这些差距进行评价，找出存在的问题并分析其原因，提出完善和改进体系运行的针对性措施，形成有效性评价报告。

（4）整改提高。根据有效性评价报告提出的改进措施，落实相关责任部门和人员，制定整改计划，并按要求对持续改进工作和效果进行验证。通过有效性评价发现体系运行存在严重或重大不符合规定情况的或体系已不适应内外部环境变化的，应e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333363353866提出开展管理复查的动议。

做好目标管理应注意哪些问题

店长如何有效地实行目标管理

1、制定目标

（1）制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。比如，美容化妆品企业目前仍然是无序竞争状态，经营管理水平相对比较低，因此，我们主要分析国家法律法规的禁止性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势及劣势来制定。管理主要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。

（2）目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合实际制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标；三是按评价方法的客观性分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉的部分，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。

（3）沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，达到一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

2、分解目标公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据公司的现状，可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

3、实施目标。要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面找出原因，及时补充或强化。

4、信息反馈处理。在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中如果出现了突然事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标及时进行调整和反馈。

5、检查实施结果及奖惩。按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。（五）几个关键事项

1、一切从经营管理计划开始经营管理计划是目标管理的源头，目标管理是经营管理计划的实施方法，设定和达成各项工作指标是目标管理的核心手段。

2、目标设定符合实际目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。不能光为了讨领导欢心，违心制定过高目标，避免出现 “年初吹气球、年底踢皮球”的局面。

3、经营目标和管理目标相辅相成光有经营结果指标，没有管理过程指标。如果没有经营结果指标，管理过程指标就是无源之水，在做无用功；如果没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。这样才可以把经营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，他们既有分工又有协作，共同完成企业的目标，并保证企业可持续性发展。

4、目标要清晰、简明、合理一般来说，企业确定几个有关全局性的目标，然后各部门或个人依次为核心进行分解。值得注意的是，目标不能太多、太乱甚至互相矛盾，不要设置没有具体考核标准或考核不具备条件的考核项目。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万、利润要达到多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。

5、评价标准通俗易通，易于执行尽可能量化或细化考核项目，由经营规划部门、人力资源部、财务部和考核对象一起沟通，根据历史财务数据和预算，制定详细可执行的衡量标准和相关简明清晰的考核流程和考核表格，才能保证实施。

6、事先留有预算，事后兑现奖惩在制定目标管理方案时，就必须同时有一笔资金预算，预设奖惩，然后根据目标实现与否兑现奖惩。这样，才可以起到奖优罚劣作用，保证下一轮目标管理有效贯彻执行，形成良性循环。总之，目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为我们企业经营发展的加速器和助推器。