企业人力资源变革的来临

[危机来临CEO的两项工作]虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作(与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作)，但他们还需要具有更宽广的视野...+阅读

企业人力资源变革的来临

根据《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）近期的一篇文章，通向大公司高级职位的路径正在变化。文中详述了以通往管理层职位的新路径为主题的研究发现，讨论了市场、财务和人力部门的职能的发展演变过程。但最关键的是指出了人力资源部门主管在争取进入公司高管层时所面临的巨大困难。

人力部门的效用受到质疑，这已经不是第一次了。过去几十年里，各种报章杂志都曾声言，人力资源基本上属于行政部门，没有多少战略价值。还有的文章进一步声称，人力部门的人员由于缺乏业务知识，经常与其他部门发生冲突。一个实例是，几年前我采访过的一位CEO把人力资源部叫做BPU（Business Prevention Unit，业务妨碍部）。他抱怨说他手下的人力主管擅于发现不应该做什么，却不知道为了让公司有更多盈利应该做些什么。

人力资源重整

几个因素的共同作用，使得人力资源部门有机会成为对公司业绩真正有力的贡献方。为保持竞争力，各公司日益依赖于业务灵活性以及员工管理的创新性，而此处正是人力资源部门能够发挥专长的领域。了解经营策略而且能够运用人才数据提升运营效率的人力资源专才在市场上是很受欢迎的。但为了使其真正发挥作用，人力资源部门的组织结构和管理方式都必须进行重整。

吸引顶级人才

人力资源部需要招募和培养与市场、财务等其他部门人员具有同等业务能力的人才。因此，其薪酬也应该与财务部和市场部相当（而不是目前这样较低的薪酬）。

人力资源管理人才的职业发展路径相对较窄；他们仅在部门内部升迁，通常专精于以下领域：薪资、福利、培训及个人发展。有才干的人力资源人员一般不会转换到其他部门，也极少有人会成为总经理或CEO。

公司结构再思考

在当前典型的公司环境中，人力资源部花费大量时间从事行政性活动，辅助各级管理人员完成人事管理工作。此类工作任务繁重，因此几乎总是优先于战略开发、分析人才对公司业绩的影响等其他工作。

信息技术的应用日渐深入，稍微减少了人力资源管理所需的时间，但对于人力资源管理在经营战略中扮演的角色则影响不大；为了让人力部门发挥更具战略意义的作用，就需要改变目前的公司治理结构。

人力资源部门应该被拆分为两个部分：一个处理行政事务，提供支持性服务；另一个负责战略性人才管理、机构设计以及组织效能的可持续发展。第二个部分应由一名直接向CEO 汇报的首席组织效能官（chief anizational effectiveness officer）领导。

只有在治理结构中被置于直面经营战略问题的地位时，人力资源部门才能发挥关键作用。几十年以前的人力资源管理方法已不再适用于今天的情况，变革正当时。