转型的人力资源管理对策论文

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转型的人力资源管理对策论文

【摘要】：人力资源是新时期医药企业建设和发展成功与否的根本所在,始终把树立人力资源是第一资源的观念、突出以人为本的思想为前提,加速转型期人才培养,完善企业的人才梯队。

医药行业某大型国企(以下简称此药企)要成为国内化学制剂一张工业名片，由劳动密集型逐步向具有先进生产力的知识密集型和技术密集型转变，在激烈的市场竞争中必需加强人力资源管理，才能提升企业持续发展。

文章在分析了此药企现有人力资源结构特征的基础上，针对当前人力资源管理的不足提出了一些针对性建议。

【关键词】：转型人力资源管理对策

一、背景

新医改背景下，政府增加卫生投入、医保覆盖面扩大、经济增长、人口老龄化等众多因素，将拉动医药经济快速增长，医药市场扩容基本已成定局「1」。

新政变化无疑增强了此药企致力于打造中国领先的品牌仿制药骨干企业的信心。

根据此药企提出基业常青的历史使命，结合此药企目前的基础条件以及外部医药产业发展的政策变化和市场机会，确立并坚持未来几年的两大战略发展目标：未来五年内确保此药企品种工业销售年均复合增长保持两位数以上，并实现工业毛利率年均递增一个百分点，到2015 年销售净利率达到10%以上，力争成为新上药化学制剂的核心领跑企业。

通过不懈的品牌建设，做大品种与市场，致力于使此药企跻身中国领先的品牌仿制药骨干企业前列。

此药企的十二五规划重点突出两轮驱动发展主线：生产经营改善经营结构，提升盈利能力;资本经营外延联动发展，布局全国市场。

适应未来发展的组织结构变革, 实现组织结构柔性变革。

压缩公司层级，建立大平台运营中心，实现招标、物流、信息、开票、结算五统一运营。

营销条线推行以大区为销售经营主体的一元化体制;科研条线探索与课题组织方式相匹配的组织架构;职能条线推进扁平化职能管理的组织结构;工厂条线优化劳动密集型的产业结构。

人力资源总体思路及目标，以公司的战略与目标为基点，确保人力资源的质量、数量和结构要符合未来大此药企的发展要求。

着力培养区域经营者，学科带头人，质量受权人，中心负责人，战略跟进者五支核心团队。

但是，企业在近十年的高速发展中也暴露了此药企低毛利产品多、人力低成本和粗放式发展，特别是人力资源管理的问题。

医药产业的竞争也必然要求作为参与市场竞争的此药企必须高度重视人力资源的管理，尤其在由劳动密集型产业逐步向知识密集型、技术密集型产业的转型中，充分调动人员的积极性和创造性，实现人力资源的价值。

因此对于此药企来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

二、此药企的人力资源结构特征

近十年来，此药企获得了快速发展，取得了十分辉煌的成绩，在人力资源管理方面统计数据有如下明显的特点：

(一) 人员数量和类型

截止至2011年12月，此药企全部人员总计5261人，在岗人员总计3369人，其中技质人员占比19.4%，营销人员占比30.7%，生产人员占比37.2%，管理人员占比12.3%。

从人员结构来看，距离技术研发和营销人员比例较大、生产和管理人员比例较小的期望中的哑铃型结构还有一定差距。

(二) 员工队伍的整体素质

在岗人员中45岁以上年龄段的员工占总在岗员工的33.5%，25-45岁年龄段的员工占总在岗员工的51.3%，大专、本科、硕士、博士学历占41.6%，技术等级工的比例占到了46%。

从总体员工素质来看，相对合理。

但目前一线生产及设备维修管理仍以中专技校学历及以下人员居多，无法满足今后集约化生产基地需要的技术要求。

员工年龄结构相对老化，未来三年将有一批有经验的高专业技能人员离岗，而接手工作的年轻人员，专业水平、工作经验和协调能力与实际工作要求存在着一些差距。

另外，人才层次较低，从统计数据上看，部分企业和部分条线存在局部年龄结构偏大现象，特别是高学历(硕士、博士)仅43人，占全员的1.3%，高技能(技师、高级技师、高级职称)人才397人，占全员的11.8%，所占比例并不突出。

高学历高职称人员比例不高，懂经营善管理的复合型人才、科研学术领域人才等更少。

(三) 人力资源效率指标

从人均销售和用工成本情况来看，此药企各项人力资源效率指标均呈同比上升趋势，但与同行业上市公司相比仍有不小差距。

三、此药企人力资源管理的现状和面临的问题

人力资源管理是此药企培育核心竞争力的基石，所谓的核心竞争力就是企业偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了的能力「2」;特别是此药企面对医药制造企业激烈的市场竞争，面对企业快速转型时期，加强企业人力资源开发与管理显得更加迫切，也显得十分的必要。

此药企在近十年，特别是近两年的快速发展，已经认识到了人力资源开发与管理对于此药企发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。

(一) 观念跟不上发展的速度

1 各层面的管理者对于战略人力资源管理的意识还不强。

2 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工整体素质急待提高。

企业人员结构优化的压力大，无固定期的老员工较多，人员素质相对较低，使得劳动生产率低。

(二) 招聘机制不完善

1、企业缺乏从战略的角度认识招聘。

大部分管理者没有真正认识到人员招聘是人才引进的首个重要关口，往往把招聘工作仅仅作为企业的缺人顶人而非长远计划，因此仅在人员离职时提出招人。

2、没有系统科学的招聘机制。

首先是招聘没有和此药企的发展战略结合;其次没有一套完整、全面的招聘规划。

表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

(三) 薪酬激励机制不健全

1、由于历史原因，各分子公司员工考核激励机制各不相同，市场开拓能力、新品开发能力等各种能力和潜力没有得到很好的发挥或提高;企业没有通过整合来设计不同的激励措施，造成相互之间的不平衡，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

2、企业可以利用薪酬福利作为一个招揽人才、留住人才的有力手段。

此药企下属各分子公司薪酬系统各异，薪酬水平参次不齐，大此药企没有一个整体合理有效的薪酬体系;对核心领域优秀人才的薪酬支付水平在行业中没有很强的竞争力。

3、是否有合适的人才来建立成功的团队是关键的问题。

人才供需失衡、人才流动率高、合适的人才难招是医药行业当前面临的现实问题，对于此药企而言，由于三年内要完成工业整合、商业后台集中，企业的正常经营仍然高度依赖各类人才，人才的离开和引不进关键人才，将会对企业产生重大影响。

四、转型期的此药企人力资源管理对策和建议

此药企要想在激烈的医药市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略的高度重视人力资源管理，结合医药产业的特点，以企业战略发展目标为基础进行企业人力资源管理。

(一) 树立以人为本的管理理念

企业的竞争归根到底是人才的竞争。

因此，转型期的此药企必须牢固树立以人为本的管理理念，把人才作为企业的战略资源和最具活力、最具能动和创造性的第一资源。

此药企要充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、使用人才、留住人才、激励人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，为企业创造更大的经济效益。

同时，根据马斯洛的需求层次理论，注重员工不同阶段的需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势转化为企业的竞争优势。

(二) 构建符合医药产业发展的人力资源规划

人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用组织编制、职务说明、员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬设计和员工人事调整等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划，具体内容包括：

1、根据此药企的经营发展战略，确定企业内核心岗位的职责及其要求，并确定企业未来的人才需求趋势。

2、通过盘点此药企现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划。

3、根据盘点此药企现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在企业内部进行人力资源的优化配置。

4、经过内外分析，处于转型期的人力资源管理的重点经营对象确定为具有医药发展视野的区域经营管理者，研发学术学科的首席带头人，具战略眼光的高级管理人才、高级技术质量人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。

5、按照以上内容，配合此药企整体战略规划和人力资源战略，建立一套和人力资源规划相匹配的完整的招聘体系。

在此基础上，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

(三) 健全和完善绩效管理和薪酬激励机制

此药企在绩效管理方面应从以下两个方面加以完善。

首先，为了提升绩效管理的价值，必须掌握好绩效考核的全面性和实用性。

考核指标必须紧密结合企业的发展战略，从而使考核更完善、更科学和更具说服力。

其次，要把握好医药行业发展的新趋势，逐步实现更符合医药市场竞争优势的绩效管理机制。

在激励方面，此药企普遍缺乏具有竞争性的激励措施，从而导致企业的核心员工缺乏归属感，激情和潜能难以发挥。

根据此药企的特点，激励不应当是简单的物质激励，而应该从以下几个方面建立起一个系统化的激励体系：

1、薪酬激励。

一要把握好薪酬制度对外具有竞争性、对内具有公平合理性与对员工具有激励性的原则加以平衡。

通过市场调研，制定出符合企业发展战略的薪酬体系，并在行业内具有一定的领先优势;其次，合理的薪酬架构能够对员工的贡献大小作出科学有效的回报;三要体现出不同员工所具有的不同价值，体现骨干核心人才与普通员工的收人差距，建立起向骨干核心人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制;四要建立个性化的福利制度，从而吸引更多的人才，促使企业和所有员工共同进步、发展。

2、期权激励。

医药行业近年来是发展机遇与挑战并进的产业，很多企业员工年龄两极分化，企业应更多的考虑中、长期的激励形式。

此药企要留住核心人才，在获取短期利益的同时，需要长期利益保障，而以虚拟形式的分红、股权为代表的期权制形式是目前增加此药企凝聚力很重要的方式之一，也让员工感到是为自己的未来工作。

3、授权与民主参与激励。

此药企应大胆启用具有管理特长和专业技能的青年人才，让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利，从而增强员工的主人翁意识，产生与企业荣辱与共的责任感。

4、是职业生涯规划激励。

此药企要根据青年员工自身的需求和企业的人才规划，建立职业规划和建立人才档案。

对于青年员工来说，职业发展是人生大事，帮助员工实现自己的职业身涯，会让员工在企业中获得自我实现的动力，并愿意为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。

5、情感激励。

各分子公司的经营者是企业的高素质人才，他们的情感需求层次较高，企业要尊重、信任和关怀，多帮助他们、赞扬他们、理解他们，从感情上赢得员工的信赖，推动工作的进展。

另外，企业还可对员工设计职位升迁、荣誉称号、旅游、休假和提供优良的办公环境等非物质激励。

(四) 加大人才资本投资，建立全员培训体系，培养国际化、职业化的人才

1、制定科学的培训规划。

此药企要根据企业战略发展的需要和员工队伍的实际，制定符合企业的近、中、长期培训规划，加大培训预算、设计培训内容、确定培训方式和手段、强化对培训效果的考核及奖惩办法等。

2、确定企业发展需要的核心员工，通过定期的走出去、请进来的方式，扩大技术交流，重点培养和造就一支兼具国际化和全国战略的职业化此药企人才队伍。

3、借用外部资源，通过校企合作、联合办学等特殊形式，加快此药企人才的成长速度，以解决此药企关键岗位人才短缺的不利状况，为企业的长远发展奠定人才基础。

(五) 着力打造除了好药，还有信誉和友谊为主题企业文化

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。

优秀的企业文化可以增进企业员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。

此药企处于发展转型阶段，需要不断强化此药企的企业文化,其根本目标在于持续树立良好的企业形象。

此药企在医药市场的竞争应从以数量和质量为主的竞争阶段，逐步转化成以企业形象和顾客满意度为主的服务在市场上竞争发展，来进一步提高此药企形象，吸引并留住人才。

同时在转型期的此药企，要有勇担责任、凝聚创新和铸就价值的企业精神,她是企业文化的灵魂。

在优秀的企业精神影响下，会不断的吸引优秀人才投身和加盟此药企，会激励员工开拓进取，勤奋工作，为企业创造更大的效益。

此药企处于发展的重大转变时期，应更加关注调整和规范内部的制度建设，让员工逐步看到企业的不断成长，形成员工自觉努力工作，企业加速发展壮大，并不断回报员工、社会的多赢局面。

五、结论和有待解决的问题

在国家十二五规划草案起草过程中，生物医药已被列为战略性新兴产业。

新一轮的医改政策出台后，实施政策方向日益明朗，也加速医药产业结构调整「3」。

调结构，转方式，提能级，促发展成为中国医药产业未来的发展主线，也促成了中国医药市场成为全球新兴市场龙头地位的主要动力来源，生物医药产业的国家战略的收益效应将在未来5 至10 年逐步体现。

此药企在参与医药市场竞争中，所表现出的经营盈利能力不强，品种结构不合理，受招投标影响的市场竞争波动大，短期行为明显等现象，需要在以后的发展中予以改善。

转型期的人力资源战略是真正为企业战略服务提供的前提条件。

作为人力资源管理本身，其担当着企业核心资源的重任，此药企必须依托人力资源管理来迎接转型和挑战。

人力资源管理更是一个系统的工程，此药企经营者要树立以人为本的管理理念，重视对人才的培养和职业发展，在企业发展的同时更关注员工的同步成长，制定符合生物医药行业发展的人力资源战略，构建适合于此药企的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效管理、薪酬激励、员工培训与职业发展等对企业的支撑，完善企业人才发展机制，传承和培育企业文化，为此药企的新一轮发展、布局全国市场打好坚实的人力资源管理基础，实现此药企十二五规划的目标。

参考文献

[1] 干荣富，新医改相关政策带来的影响「J」，中国医药工业杂志，2009，40(1I)

[2] 张文贤、刘桂林、颜世富等，1+X职业技术职业资格培训教材高级人力资源管理师「M」,北京：中国劳动社会保障出版社，2006-12第一版(2008-4第二次印刷)：1-10

[3] 于明德，中国医药企业管理协会会长，化药新闻(国内)，政策方向日益明朗医药产业结构调整加速「EB/OL」，(2010-04-06)