钢轨焊接的成本控制与管理

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钢轨焊接的成本控制与管理

【摘要】钢轨焊接施工成本控制是焊接施工管理的重要内容，每个焊头的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。

施工单位应该正确认识施工成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。

随着铁道部被撤销和中国铁路总公司的成立，全国铁路建设企业竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。

因此，要想立足于铁路建设行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步，以实现利润的最大化。

由于焊接施工的成本涉及方面较少，成本控制可以从最主要的人工费、材料费、施工管理三个大方面进行控制。

【关键词】成本;控制;管理

1. 人工费的控制

人工费用在工程成本中占有较大的比例，向成本要效益是工程创造效益的有效途径之一。

成本控制应该贯穿于整个施工过程当中，而人工费控制尤为关键。

因此，在施工过程中应当提高劳动生产率;合理调拨配置劳动力使劳动力占用比例尽可能降到最低水平，避免管理上造成的窝工现象。

1.1提高劳动生产率

1.1.1明确施工任务

每一个活动、项目都有一个目标，明确的施工任务可解决干什么这一问题。

专注于所定义的任务是指在资源投入―产出的过程中，工作可分为有效工作和无效工作。

专注是指增加有效工作的比重。

那么每个人都应关注自己的任务，拧螺钉的专注于拧螺钉，打磨的专注于打磨。

这样流水线生产作业方式的产生就有了理论的依据。

施工人员各司其职，流水线作业自然形成，劳动生产率必然得到提高。

1.1.2正确合理的评价任务

评价任务的尺度选择不当，就不能正确的表明施工人员的作业成果，其后果是完成任务的人积极性的消退，误导群体的认知观念。

任何企业都有产量指标，当然也有质量指标。

在施工中进度压力相当大时，假如有两班焊接队伍同时进行焊接施工，其中一班产量指标完成而质量指标未完成;另一班产量指标未完成而质量指标完成。

这时的评价任务的标准就很关键。

只有正确和合理的评价标准，才能具有很好的导向作用，激发群体的内在动力，从而提高工作效果和效率。

1.1.3加强绩效管理

建立一套完备的绩效管理制度，改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略。

丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力，使个人的发展目标和公司的发展目标相结合、相统一。

1.2合理调拨配置劳动力

合理而科学的劳动力组织，是节约人工费的重要因素之一。

合理调拨配置劳动力，使劳动力占用比例尽可能降到最低水平，避免管理上造成的窝工现象。

1.2.1施工人员调配计划

针对焊接工程的施工特点，管理人员先期进场，保证施工准备和工程管理顺利进行，技术人员和施工人员按各专业工期要求分批进场，以合理调配劳动力机械设备，减少劳力和机械设备的浪费，提高劳动生产率。

1.2.1.1在施工准备阶段，项目负责人、总工程师、焊机负责人第一批进驻施工现场，主要工作是办理有关手续，进行临时房屋、材料库的租赁，选择自购材料供应商，主动与建设单位、监理单位联系，做好开工前的准备工作。

1.2.1.2第二批施工人员为钢轨焊接施工队负责人、技术员、工人，主要工作是了解施工现场情况、明确本人在施工中的职责、参与制定工班生产、质量安全规则、各班组施工任务划分等，做好开工前的准备。

并及时调入施工一线展开施工。

1.2.2劳动力调配方法

1.2.2.1 根据工作量的大小及以往工程的经验进行调配，适当增减，合理安排劳动力;不窝工、不浪费、不滥用劳动力。

1.2.2.2 焊接施工采用流水作业、平行作业、交叉作业等施工方法，统筹部署施工力量，充分推广应用新技术、新工艺，最大限度地提高工效。

1.2.2.3合理调配使用施工机械设备，挖掘设备潜力，进一步提高机械化施工水平。

2. 材料费的控制

在焊接施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达50%左右，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。

组成钢轨焊接成本的材料主要是辅助材料，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

2.1要把好材料采购关

按《焊接作业指导书》中的指导用量来采购.对施工中用量较大的材料，在保证质量的前提下，货比三家，价格低者优先。

有些材料耗用的数量可能与材料质量的优劣成反向关系，即材料质量好，耗用的数量少，材料质量差，耗用的数量多，所以存在着一个优选的过程，坚持对现场使用情况进行反复比较，择优选购。

2.2推行限额发料

首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以《焊接作业指导书》中的数据为准，项目执行限额发料制度。

限额发料的依据有三个：一是施工材料消耗量，二是用料者所承担的工程量，三是施工中必须采用的技术方案措施。

材料室应尽量使现场材料达到合理、经济的使用，做到不浪费或少浪费，并要求各班组完工后场清料净，以免产生太多的垃圾，并应注重材料的回收和再利用。

回收时应注意回收材料的质量是否能够再次使用，必须达到有效控制的目的。

2.3健全和完善约束机制

整治材料采购中的损公肥私之风气。

在信息不畅通的情况下，材料采购一般要靠道德约束，有的采购人员素质差，责任心不强，以牺牲集体利益为代价，中饱私囊，而现在已经进入信息时代，市场比较完善，从制度上可以解决这种现象。

3.施工管理的成本控制

3.1施工成本管理活动应建立责、权、利相结合的管理体制

各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

现行的施工成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。

建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的施工成本管理模式，每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。

使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样.干多干少一个样的局面，以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为施工成本管理献计献策。

3.2质量成本的管理

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。

如因质量达标而返工、停工等引起的费用都属于质量成本，保证质量会引起成本的变化。

质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对施工单位信誉造成很坏的影响。

因此保证施工质量达标是节约施工成本的有效途径。

3.3工期成本的管理

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

我施工单位对工期成本的重视不够，有时会盲目地赶工期要进度，造成施工成本的额外增加;有时会进场太早，造成工期时间增加造成施工成本的增加。

必须正确处理工期和成本之间的相互关系。

在确保工期达到甲方要求的前提下，尽可能降低工期成本。

3.4项目管理人员经济观念不强

目前，我施工人员存在一种现象，即搞技术的只负责技术和质量，搞现场施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购工作。

这样表面上看来职责清晰，分工明确，但施工成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

所以从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地印在每个职工的脑海里，使每一位施工人员都能把施工成本管理工作放在主要位置。

4.总结

在我焊接工程施工中，若能按照以上方法对人工费、材料费和施工管理的成本进行控制与管理，必然能够大幅度的降低施工成本，提高单位的经济效益，以使我单位在激烈的铁路市场竞争中立于不败之地。