[基于顾客价值链的顾客价值管理]□作者：兰州理工大学国际经济管理学院张世新贺跃华 内容摘要：以顾客价值为基础是新型管理实践的主题，本文从顾客价值链的角度分析如何进行有效顾客价值管理，提升顾客价值并增强...+阅读
□作者：湖南理工学院蒋云霞
内容摘要：战略成本管理理论主要研究企业该如何应对经济全球一体化下日趋激烈的市场竞争局面，以及如何提高其可持续发展的竞争力，本文论述了战略成本管理体系的重要工具—价值链的内涵和基本分析框架，以及价值链分析在企业战略成本管理中的具体应用。
关键词：价值链战略成本管理作业业务流程再造
管理理论创建之初，管理的对象主要是企业内部的各种生产要素，其目的是提高工人在工厂中的生产效率。
20世纪50年代，世界进入后工业时代，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求多样化，世界经济趋向一体化，市场竞争更加激烈。许多企业都意识到：内部效率固然重要，但更重要的是根据外部环境的变化进行总体性谋划，战略就相当于企业的发展方向，只有在战略决策正确的情况下，提高效率才有意义，在这种情况下，企业管理活动的中心提升到战略层次，由追求短期业绩目标转向长期可持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，形成了战略和战略管理的思想。
与此同时，传统的以企业内部价值消耗为基础的成本管理体系，在实施战略管理的背景下，不能顺应管理环境的变化，不能为企业战略决策提供有用的成本信息。
因此，管理学者将成本管理会计与企业战略管理思想有机地融合起来，从而形成了战略成本管理理论，并迅速在企业界中得到广泛的认可和应用。
战略成本管理的基本理念
战略成本管理（StrategicCostManagement,SCM）是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”进行成本形成和成本结构分析，既提供与企业具有战略相关性的外向型信息，又对本企业的内部信息进行战略审视，为战略管理提供信息服务。
战略成本管理理论的思想精髓概括起来有三点：
成本效益思想（CostBenefit）
实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价，并非一味地节省支出。片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性，从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。
成本外延思想（CostBroaden）
通过将企业内部结构和外部环境综合起来，战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析，而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析，从而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。
成本回避（CostAvoidance）思想
战略成本管理重在成本避免，立足预防，控制成本的源头，从而将降低成本的视野由生产制造领域扩展到整个产品生命周期，包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护成本、保养成本、处置成本），使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以尽可能地避免发生的成本。
价值链分析的作用和基本框架
价值链（ValueChain）的概念是1985年由美国学者迈克尔&&emsp8226;波特（MichaelPorter）在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。
根据波特的观点,每一个企业都是设计、生产、销售、发送和对产品起辅助作用的种种价值活动的集合体。显然，波特偏重于以单个企业的观点来分析企业的经营活动。随着时间的推移，价值链理论也得到了发展，新的价值链观点认为每一种产品（或服务）从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个既相互独立又相互联系的活动，这些活动的载体称为作业。每一作业都要消耗一定的资源，同时形成一定的价值添加，转移到下一作业，直至最后通过顾客的认知实现企业的收入，这种价值传递系统成为价值链。
价值链一般按行业构成，任何一个企业仅仅是某行业价值链中的一个部分、一个链节，同时，企业内部也可分解为多个单元价值链，企业价值贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。
价值链分析是一种战略性的分析工具，最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此，价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，符合战略成本管理思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效的控制成本，提高企业竞争优势，成为战略成本管理系统的重要组成部分。
价值链分析的基本框架包括三个方面的内容：
内部价12全文查看值链分析。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，优化作业链，尽可能消除不增值作业，提高增值作业的运行效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。
竞争对手价值链分析。在行业
中往往存在生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本，与企业自身成本相比较，便可获得企业相对成本的地位，据以确定扬长避短的竞争策略争取成本优势。
行业价值链分析。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系，使企业与其上下游建立战略联盟共同降低成本；同时，在对整个行业价值形成进行分析的基础上，企业可全面了解各作业活动的成本、收入及资产报酬率，辨别各项活动的竞争力，指导企业在现有市场中实行外包、购并、整合等策略，实现价值链的重构，从根本上降低成本，培养竞争优势。
价值链分析在战略成本管理中的应用途径
优化企业内部价值链活动
作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值，一般可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值，缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之，不能为最终产品（或服务）增加价值的作业为不增值作业。从作业投入与产出的角度又可将增值作业划分为高效作业和低效作业。高效作业是没有消耗过多资源的作业，即完成效率高，成本费用低的作业；反之，低效作业是消耗过多资源，完成效率低、成本费用高的作业。
优化内部价值链活动的核心就是要在价值活动分解的基础上，消除不增值作业，调整、改进增值作业，以达到缩减整个内部价值链成本、提高收益的目的。
内部价值链优化具体来说有三大步骤：
确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，取他人之长补己之短，将企业内的价值链转移到企业外部。全球著名的戴尔电脑公司，它本身并不制作芯片，也不制造计算机，它的优势、核心业务就是设计、分销和直销。同样，我国一些医院也初步尝试将后勤服务这一部分交给社会上专业公司来经营与管理，以降低成本，提高价值。
降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后，要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。例如邯郸钢铁集团面对内忧外患的局面，为了摆脱困境，在企业内部建立起“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，用“倒推”的办法，从产品在市场上被消费者接受的市场价格开始，从后向前，以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，测算逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；再依据这些指标与各个责任中心签订协议书，指标完成情况与奖罚挂钩，责、权、利相结合，实现了企业效益的大幅提高。
业务流程再造。每个单元价值链本身的资源消耗固然要予以控制，单元价值链之间由于衔接不畅，导致的重复劳动和大量的时间资源的浪费，也会对企业总成本产生很大影响。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限，使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行，去掉一些不必要的业务流程，将分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质重新组合，以精简机构提高效率。
通过建立战略联盟重构企业间价值链
不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。所谓战略联盟就是企业纵向上下游之间或横向竞争对手之间相互合作，共享价值链的某些环节，以降低成本，增强彼此的竞争优势。战略联盟摈弃了传统的“你死我活”的竞争模式，通过联盟每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，是一种增值、双赢的伙伴关系。
例如：企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域，保证正常的盈利空间，产品生产所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们相互竞争，从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。
现在，企业一旦选定两、三家供应商，就和他们建立长远的、稳定的联系，帮助供应商降低原材料成本，提高质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，提高效益，真正做到双赢。正如世界第五大贸易和零售集团——麦德龙总裁Heil先生所说：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”为此，麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面，通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，降低双方订单处理成本、结算交易成本。同时，麦德龙还为供应商提供管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线，进一步降低供应商的成本。此外，麦德龙在同供应商交易时，严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品，真正达到了它所奉行的双赢策略。
在全面分析企业内部价值链和行业价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色之后，企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。通过对金融行业价值的重新审视，银行视自身为提供金融服务的机构，客户得到服务的方便性和经济性是竞争力的来源，由此，就有了银行业的ATM取款机联盟，共同开发自动取款市场，将市场越做越大。
参考文献：
1.何继善，陈晓红.管理科学：历史沿革、现状与发展趋势[M].长沙：湖南人民出版社，2004
2.迈克尔&&emsp8226;波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2003
3.何瑛.战略成本管理研究综述[J].北京：北京工商大学学报，200412全文查看□作者：湖南理工学院蒋云霞
内容摘要：战略成本管理理论主要研究企业该如何应对经济全球一体化下日趋激烈的市场竞争局面，以及如何提高其可持续发展的竞争力，本文论述了战略成本管理体系的重要工具—价值链的内涵和基本分析框架，以及价值链分析在企业战略成本管理中的具体应用。
关键词：价值链战略成本管理作业业务流程再造
管理理论创建之初，管理的对象主要是企业内部的各种生产要素，其目的是提高工人在工厂中的生产效率。
20世纪50年代，世界进入后工业时代，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求多样化，世界经济趋向一体化，市场竞争更加激烈。许多企业都意识到：内部效率固然重要，但更重要的是根据外部环境的变化进行总体性谋划，战略就相当于企业的发展方向，只有在战略决策正确的情况下，提高效率才有意义，在这种情况下，企业管理活动的中心提升到战略层次，由追求短期业绩目标转向长期可持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，形成了战略和战略管理的思想。
与此同时，传统的以企业内部价值消耗为基础的成本管理体系，在实施战略管理的背景下，不能顺应管理环境的变化，不能为企业战略决策提供有用的成本信息。
因此，管理学者将成本管理会计与企业战略管理思想有机地融合起来，从而形成了战略成本管理理论，并迅速在企业界中得到广泛的认可和应用。
战略成本管理的基本理念
战略成本管理（SricCosMnmn,SCM）是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”进行成本形成和成本结构分析，既提供与企业具有战略相关性的外向型信息，又对本企业的内部信息进行战略审视，为战略管理提供信息服务。
战略成本管理理论的思想精髓概括起来有三点：
成本效益思想（CosBnfi）
实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价，并非一味地节省支出。片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性，从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。
成本外延思想（CosBrodn）
通过将企业内部结构和外部环境综合起来，战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析，而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析，从而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。
成本回避（CosAvoidnc）思想
战略成本管理重在成本避免，立足预防，控制成本的源头，从而将降低成本的视野由生产制造领域扩展到整个产品生命周期，包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护成本、保养成本、处置成本），使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以尽可能地避免发生的成本。
价值链分析的作用和基本框架
价值链（VluChin）的概念是1985年由美国学者迈克尔&&emsp8226;波特（Michlorr）在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。
根据波特的观点,每一个企业都是设计、生产、销售、发送和对产品起辅助作用的种种价值活动的集合体。显然，波特偏重于以单个企业的观点来分析企业的经营活动。随着时间的推移，价值链理论也得到了发展，新的价值链观点认为每一种产品（或服务）从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个既相互独立又相互联系的活动，这些活动的载体称为作业。每一作业都要消耗一定的资源，同时形成一定的价值添加，转移到下一作业，直至最后通过顾客的认知实现企业的收入，这种价值传递系统成为价值链。
价值链一般按行业构成，任何一个企业仅仅是某行业价值链中的一个部分、一个链节，同时，企业内部也可分解为多个单元价值链，企业价值贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。
价值链分析是一种战略性的分析工具，最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此，价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，符合战略成本管理思想，扩大了对成本的理解范围，有利于更有效的控制成本，提高企业竞争优势，成为战略成本管理系统的重要组成部分。
价值链分析的基本框架包括三个方面的内容：
内部价[]值链分析。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，优化作业链，尽可能消除不增值作业，提高增值作业的运行效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。
竞争对手价值链分析。在行业
中往往存在生产同类产品的竞争者，竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本，与企业自身成本相比较，便可获得企业相对成本的地位，据以确定扬长避短的竞争策略争取成本优势。
行业价值链分析。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系，使企业与其上下游建立战略联盟共同降低成本；同时，在对整个行业价值形成进行分析的基础上，企业可全面了解各作业活动的成本、收入及资产报酬率，辨别各项活动的竞争力，指导企业在现有市场中实行外包、购并、整合等策略，实现价值链的重构，从根本上降低成本，培养竞争优势。
价值链分析在战略成本管理中的应用途径
优化企业内部价值链活动
作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值，一般可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值，缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之，不能为最终产品（或服务）增加价值的作业为不增值作业。从作业投入与产出的角度又可将增值作业划分为高效作业和低效作业。高效作业是没有消耗过多资源的作业，即完成效率高，成本费用低的作业；反之，低效作业是消耗过多资源，完成效率低、成本费用高的作业。
优化内部价值链活动的核心就是要在价值活动分解的基础上，消除不增值作业，调整、改进增值作业，以达到缩减整个内部价值链成本、提高收益的目的。
内部价值链优化具体来说有三大步骤：
确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，取他人之长补己之短，将企业内的价值链转移到企业外部。全球著名的戴尔电脑公司，它本身并不制作芯片，也不制造计算机，它的优势、核心业务就是设计、分销和直销。同样，我国一些医院也初步尝试将后勤服务这一部分交给社会上专业公司来经营与管理，以降低成本，提高价值。
降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后，要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。例如邯郸钢铁集团面对内忧外患的局面，为了摆脱困境，在企业内部建立起“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，用“倒推”的办法，从产品在市场上被消费者接受的市场价格开始，从后向前，以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，测算逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；再依据这些指标与各个责任中心签订协议书，指标完成情况与奖罚挂钩，责、权、利相结合，实现了企业效益的大幅提高。
业务流程再造。每个单元价值链本身的资源消耗固然要予以控制，单元价值链之间由于衔接不畅，导致的重复劳动和大量的时间资源的浪费，也会对企业总成本产生很大影响。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限，使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行，去掉一些不必要的业务流程，将分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质重新组合，以精简机构提高效率。
通过建立战略联盟重构企业间价值链
不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。所谓战略联盟就是企业纵向上下游之间或横向竞争对手之间相互合作，共享价值链的某些环节，以降低成本，增强彼此的竞争优势。战略联盟摈弃了传统的“你死我活”的竞争模式，通过联盟每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，是一种增值、双赢的伙伴关系。
例如：企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域，保证正常的盈利空间，产品生产所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们相互竞争，从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。
现在，企业一旦选定两、三家供应商，就和他们建立长远的、稳定的联系，帮助供应商降低原材料成本，提高质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，提高效益，真正做到双赢。正如世界第五大贸易和零售集团——麦德龙总裁Hil先生所说：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”为此，麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面，通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，降低双方订单处理成本、结算交易成本。同时，麦德龙还为供应商提供管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线，进一步降低供应商的成本。此外，麦德龙在同供应商交易时，严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品，真正达到了它所奉行的双赢策略。
在全面分析企业内部价值链和行业价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色之后，企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。通过对金融行业价值的重新审视，银行视自身为提供金融服务的机构，客户得到服务的方便性和经济性是竞争力的来源，由此，就有了银行业的ATM取款机联盟，共同开发自动取款市场，将市场越做越大。
参考文献：
1.何继善，陈晓红.管理科学：历史沿革、现状与发展趋势[M].长沙：湖南人民出版社，2004
2.迈克尔&&emsp8226;波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2003
3.何瑛.战略成本管理研究综述[J].北京：北京工商大学学报，2004
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