如何建立企业管理平台

[论加强资产负债管理与建立市场利率]摘要：通过加强资产负债管理，通过对资产负债组合的调整，建立起有效的利率风险免疫机制;建立专业的利率风险管理部门，增强对利率风险的预测和对冲能力，银行总部层面控制整体利率风...+阅读

如何建立企业管理平台

成功打造企业管理平台（下）关于营销控制管理系统。营销控制管理系统涉及到三个层面的具体内容，其一是营销组织系统中的岗位职责，其目的是界定每一个岗位、每一个员工个体的具体工作职责；其二是面对市场问题出台相关政策规定，主要是将市场中常规性问题通过制度性文件加以约束，形成比较系统的市场管理与控制文件；其三是科学合理规范的流程。由于市场控制与管理涉及到很多接口，需要我们设计很多简洁明了、反应快捷的流程，尽可能提升系统运作效率。关于岗位职责的制定。现有的专业书籍和相关文件已十分丰富，只要将这些文件与实际结合，就很容易形成属于企业自身的岗位职责。而且，相同类型的企业都存在岗位职责雷同的情形。但是，有一个问题是，很多制定岗位职责的管理者对单一岗位工作职责描述过于复杂，使得部分岗位成为一种万金油，什么都可以做，而实际上是什么都做不好。

因此，作为管理者，在制定岗位职责时，应该明白岗位职责越聚焦，则意味着我们对这个岗位理解越深刻；相反，将岗位职责制定得大而全，可能就意味着这个岗位对企业的贡献可能很小！关于市场问题管理文件。实际上，任何一种消费品在上市以及常规市场营销中都可能面临着一些通用的问题。假如我们对这些市场通用问题有比较系统的认知，并且能够提前颁布一些管理文件，不仅可以降低由于市场的不可知造成的损失，而且可以起到有效遏制市场恶性事件发生、降低市场操作风险的功能。一般情况下，快速消费品市场问题管理文件都有二十几份，主要针对售后、产品展示、价格管理、窜货等等。管理流程是管理控制系统十分重要的环节，也是提高企业管理效率十分重要的环节。

对于一般的快速消费品来说，如果深入细分，我们会发现流程节点有上百个，如果每个节点节约一分钟时间，长年累月节约下来的时间成本将非常可观。不仅如此，流程节点设计的科学合理往往可以降低沟通成本，从而实现直通车服务，对企业建立核心的竞争能力也将产生深远影响。也正是基于这些原因，很多管理咨询公司或者企业高级管理层，对营销中的流程管理都十分重视。营销控制管理系统建立是保证企业执行力的基础，很多企业在执行环节出现这样那样的问题，绝大部分都是由于控制管理系统出现了问题，导致人浮于事、官僚风气盛行。随着近几年大量企业引入管理咨询公司，很多公司出台了一系列管理条文，而公司在执行这些制度的时候存在特区，导致这些制度名存实亡！很多公司都存在这样的问题，制度在执行过程中成为了两张皮，出现了大量的盲区，导致各个层级都在对制度执行打折扣，最后，形成制度很完整、执行却很差的结果。

关于营销信息管理系统。随着市场竞争越来越激烈，营销信息管理成为企业高层必须关注的焦点。营销信息管理分为自身核心营销信息管理与市场以及竞争对手信息进行系统收集，整体分析。对于企业来说，必要的信息保密与竞争对手信息收集均十分重要。在很多比较大的企业，企业核心营销信息采取密级管理方法，就是根据营销信息对企业营销战略影响程度设置密级，并且根据营销人员的岗位职级划分阅读档次。比如，很多企业财务营销信息，一般都仅仅是在营销总监这个层级才可以接触到；一般年度营销总体战略，也只有大区一级经理人才可以阅读到；阶段性市场促销信息一般是到活动准备执行前的一个月才会进行系统解读。企业营销信息的管理还需要对一般工作人员进行教育，防止一般工作人员由于工作上的粗心导致信息泄漏。

相对于企业自身营销信息的保密，对于市场信息与竞争对手信息的收集就需要做到无孔不入。一个成熟的营销总监，一般都会跟自己相关的行业保持着密切的联系，必须有相当数量的商业渠道资源获得竞争性市场情报。很多老牌的营销总监已经可以做到对竞争对手信息随时掌握的地步。特别是随着中国市场国际化程度越来越高，商业信息之间的情报站竞争也愈演愈烈。很多本土的快速消费品企业经常受到跨国公司的直接攻击，最主要的原因就是跨国公司在本土消费品企业安插了大量的商业间谍，导致本土企业竞争信息不断泄漏。打造管理平台绝对不是一朝一夕的事情，实际上，要形成一种比较成熟的管理模式，或者形成比较和谐的管理平台，确实需要很长时间的磨合与摸索！世界上，杰出的消费品公司都有自己独特的管理模式，如通用电器、丰田汽车、联合利华、宝洁等全球著名的公司都有自己独特的管理模式，这种管理模式经常被别人复制。

中国企业由于深受东方文化影响，实际上形成的大多是权谋式的管理模式，这种管理模式对中国企业全球化发展有许多负面的影响。因此，中国企业在打造自己的管理平台时，要具备取舍的勇气与智慧.

公路工程多项目管理系统是什么

公路工程多项目管理是一项复杂的系统工程，包含进度、成本、质量、安全、环境保护、合同、采购等多项管理工作，而各项管理工作又交互影响。采用了公路工程多项目管理系统，通过项目管理系统的实施和应用，为施工企业搭建了施工协同的管理平台，实现了施工企业项目管理的标准化和信息化。突破传统的公路施工企业对工程的管理方法，形成企业对所有项目的总控和对项目的全生命周期管理，从而提高企业的多项目管理效率和水平。

公路建设项目管理系统作为公路建设行业的数字化管理工具，要实现项目管理网络化、无纸化、科学化、系统化的管理要求，需要满足以下要求：

系统主要流程

1、先进性，系统必须大部分或者全部基于网络运行，及俗称的C/S+B/S架构或B/S架构。

2、友好性，产品必须操作简单、快捷，尤其是大数据量的批量处理。。可满足不同水平层次的运行操作人员的要求。

3、试验、质量、计量等工作的独立性和统一性兼顾。

4、对数据的处理过程、处理结果以及图表绘制必须专业，符合相关规定和要求。

5、扩展性，系统的设计不但考虑当前的实际需要，还要考虑将来发展的需要。功能要求全面覆盖，但是必须有侧重点。主要功能必须满足项目管理的所有要求。

6、要有专业的研发团队对产品进行更新升级、专业的售后实施团队快速响应，确保售后服务。

7、系统安全性，提供验证、权限控制、加密和其他安全机制的支持；通过角色设置使不同的角色具有不同的权限以实现应用级安全

总体来说，就是需要找到一款适合的产品。

如何搭建一个管理平台

这几乎已成为一种结局的模式。因此有人说，中国企业亟须建立一套有效的管理制度，并把它彻底贯彻下去。什么是管理？管理过程与阅读正好相反。看书时从头看到尾。但管理企业却正好相反，你先确定要什么样的结果，然后尽一切能力去实现这一目的。我们的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距还在管理方面。中国绝大多数企业面临着一个难题，那就是富有创造性的、强有力的企业领导人不能事事亲为的时候，怎样把自己的意图完整地、有效地贯彻到企业运作的每一个角落，尤其是企业规模迅速扩张的时候。世界名牌公司考虑的问题是企业的生命怎样健康地延续下去。这两个问题的答案是一致的，这就是建立有效的管理制度，并把它彻底贯彻下去。一般来说，当企业达到一定规模时，老板就会突然意识到需要制定管理制度了，因为员工必须了解他们的职责权限、行事方式，以及何事会或不会给他们带来麻烦。

老板制定的有些管理制度是为了企业的生存、避开可能摧垮企业的错误，有些是为了维持某些标准，还有些则是老板觉得自己技穷才尽才制定的。另外一些规则制度的制定则是由于他认为自己发现了新的方法，可以用以提高企业的销量与服务水准，或精简他的管理系统或者降低成本等。但管理制度的制定一定要从企业的实际出发，从科学规范上考虑。要知道，当出现员工服务差、产品质量低、销量下降等问题时，往往是由于老板制定了坏制度而造成的。世界名牌公司丰田，目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司，它1937年成立，到目前为止已经历4代领导一棒接一棒，使丰田公司成为占全球市场10%的大汽车制造商，真正做到了“有路必有丰田车”。与中国的企业只有10年的寿命相比，丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。

举一个小例子，如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题： “为什么机器停了？”（原来因为超负荷，保险丝断了。） “为什么超负荷了呢？”（原来因为轴承部分的润滑不够。） “为什么润滑不够？”（原来因为润滑泵吸不上油来。） “为什么吸不上油来呢？”（原来因为油泵磨损，松动了。） “为什么磨损了呢？”（原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。）通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚，换一下保险丝或油泵轴就算完事，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。这就是管理的力度，这就是搭建了管理“平台”后的效果。而对于中国的许多企业来说，缺乏的恰恰正是这种有效的管理措施。

只是头痛医头，脚疼医脚，甚至讳疾忌医乃至病入膏肓的比比皆是。长期以来，中国的企业也谈管理，而且谈起来也头头是道，但往往陷入两个极端：或者是大而空的形势报告，诸如“企业紧跟时代潮流，引进先进管理方式”；或者仅停留于最微观的操作层面，诸如“本年本月本周本人具体做了哪些事”。他们所忽略的，正是对管理规则的制定、落实与监督。中国企业管理者所欠缺的，也正是对管理的规范化、制度化和创新意识。例如，麦当劳公司曾有一段时间严重亏损，总裁克洛克发现一个重要原因，就是公司各职能部门经理习惯坐在舒适的靠背椅子上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克洛克想出一个“奇招”，要求把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克洛克是个疯子，可是后来大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

天津一家工厂的厂长也是采取了类似的管理方式。问题源于厂长发现厂里每月的电话费总是居高不下，虽然想了许多办法但仍未从根本上解决问题。直到厂长公布了一项“新规定”后问题才迎刃而解：即规定全厂电话都实行免提式公开通话制。立刻杜绝了利用公家电话办私事现象。由于电话免提功能使进出电话的声音都公开化了，这样一来加大了电话管理的透明度，谁都不好意思电话在声音公开化的状态下谈私事了，同时又起到了相互监督的作用。又如，美国惠普公司总经理的办公室有一张圆桌，公司每次开会讨论业务，大家都围绕圆桌而坐，无论人多人少，没有主次之分，人们都觉得很自在，也很容易产生“我们”的真诚感，与坐方桌的感觉截然不同。后来公司搬了几次家，无论搬到哪里，总经理办公室始终放着一张圆桌，代表每一个座位都有平等的地位。

日本一家电气公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要工作，在对众多应聘者进行筛选时，他只问一个问题：在以往的工作中你犯过多少次错误？他最终把工作交给了犯多次错误的一个员工。开始工作前，他交给该员工一本《错误备忘录》，嘱咐道：“你犯过的错误都属于你的工作成绩，但是你要记住，同样的错误属于你的永远只有一次。” 只有无所事事的人才不会犯错误，聪明人的可贵之处是能够每次犯错误之后，能够及时总结经验，进而把后来的事情办好。由此可见，一个成功企...