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如何培育企业核心竞争力 1990年，美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文，提出了“核心竞争力是企业持续竞争优势之源”的观点。十几年来，这两位学者的观点广泛传播，对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响。努力培育核心竞争力，已经成为许多企业赢得竞争优势、实现发展壮大的重要手段。

那么，如何培育企业核心竞争力呢？这既是一个理论问题，更是一个实践问题。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。根据这一定义，核心竞争力应该是企业内部一系列互补的知识和技能的结合，是企业在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的。

然而，目前我国不少企业在对核心竞争力的认识上、在培育核心竞争力的实践中，还存在一些误区。核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力。但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。

核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势。例如，美国数字设备公司曾拥有计算机硬件开发方面的专有技术，但由于对市场需求和竞争缺乏深入的了解和把握，最终被康柏公司收购。所以，在培育核心竞争力的过程中，单纯强调技术的作用是不够的，还需要在生产经营活动的多个方面实现协调与配合，有效整合内外部资源，进而形成强大的市场竞争能力。

盲目多元化会削弱企业核心竞争力。当企业发展到一定规模时，往往会面临是坚持专业化还是实行多元化的战略选择。在实践中，有的企业通过开展多元化经营增强了核心竞争力，而有的企业却事与愿违，不能取得满意的结果。多元化经营与核心竞争力之间关系密切，但两者要实现相互促进，还需要认清多元化的本质。概括地说，多元化分相关多元化和非相关多元化两种。

其中，相关多元化能够将核心竞争力在相关业务之间传递，实现协同效应，节省大量资源；相比之下，非相关多元化由于难以实现与现有业务之间的协同，需要投入更多的资源，需要进入陌生的行业和市场，因而对企业各方面的能力要求都比较高，而且风险比较大。从现实情况看，我国很多企业恰恰选择了非相关多元化，由于在资金、技术、管理等方面的资源和能力不足，其结果往往不是增强而是损害了核心竞争力。

因此，企业在多元化过程中应避免盲目性，增强针对性，特别要注意分析自己是否拥有必要的资源和能力，能否通过实施多元化战略，培育和提升企业核心竞争力。培育核心竞争力不能急于求成。现在，有的企业以为经过三五年的努力，就能形成自己的核心竞争力，确立竞争优势。这是不现实的。普拉哈拉德和哈默强调，核心竞争力是企业内累积性的学识，是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力。

根据他们的估计，形成一项核心竞争力大约需要10到15年时间。同时，核心竞争力具有动态性特点，会随企业战略和市场的变化而不断改变。企业核心竞争力的培育是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，包括学习能力、管理能力和创新能力等。

这就要求企业克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正着眼长远、打好基础，通过不断提高运行效率和管理水平来提升核心竞争力和整体实力。