美国企业人力资源管理模式特征分析

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美国企业人力资源管理模式特征分析

人力资源管理是现代企业管理的一个重要方面，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中，需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。美国的人力资源管理模式是比较成熟和完备的，其所体现出的许多重要特征值得我们分析和借鉴。

一、人力资源的市场化配置

经过最近几十年的

调整与发展，美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。而在主要由劳动力市场、金融市场和产品市场构成的市场经济体系中，劳动力市场居于极其重要的地位①。美国的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。在美国，人力资源的市场化配置主要表现在以下两个方面：

1.人力资源的市场化配置。美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国，各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换②。市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。

2.人力资源工资价格水平的市场化决定。在美国，各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定各级各类员工的工资价格水平。企业首先根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其它岗位的工资价格，这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据。然后，企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资价格；工资价格水平的过高或过低都是欠妥的，过低则难以吸引企业所需员工并会导致员工流失，过高则会无谓扩大人员成本。最后，劳资双方经过工资谈判，以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平③。

美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。岗位等级主要依据“岗位评价”（JobEvaluation）的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法，如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为：（1）岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；（2）员工本人所具有的解决问题的能力；（3）员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。

在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，并真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资调整决策时，通常综合考虑下列三个因素：（1）劳动力市场的工资价格水平变化；（2）消费品物价指数的变化；（3）以绩效评估方式评定的员工工作绩效。

市场机制如同一只“看不见的手”，动态地调整着人力资源的配置和供求，并决定着各级各类人力资源的工资价格水平。

当然，人力资源的市场化配置方式也并不是完美无缺的。人力资源的市场化配置方式也还存在着一些不尽完善之处，诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、就业过程中的工资歧视、种族歧视、性别歧视、宗教歧视及机会不均等、社会收入水平差距过大等等④。因此，在新凯恩斯主义关于政府应加强宏观、适度干预的经济理论指导下，美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外，还通过立法及制定相关法规的方式，对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节，以不断提高劳动力市场运行的规范水平。在这一方面，美国政府制定并颁布的重要法规包括：《公平劳动标准法》（FairLaborStandardAct，1938）、《社会保障法》（SocialSecurityAct，1953）、《公民权利法》（TheCivilRightsAct，1991）、《公平报酬法》（EqualPayAct，1963）等。

此外，美国政府还设置专门机构以规范或协调劳资关系及人力资源工资水平等。如劳工部就业标准署下设的工资与工时处及工资申诉委员会，专门负责有关最低工资、工时、超时工作工资12全文查看、特殊劳动条件下津贴等政策法规的研究、制定与贯彻实施。而联邦政府及各州政府设立的劳动关系委员会则专门具体负责受理或处理劳动关系的争议或仲裁事宜。

二、人力资源的全球化引进

美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年，

美国政府对《移民法》进行了修改，把移民重点从对民族成分的考虑，转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中，美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。

由于美国实行比较完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源。

在美国以全球化方式引进的优秀人力资源中，有很多是世界上第一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有世界性的先进水平。在美国1946—1983年间获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中，有40％是以移民方式从其他国家引进的。外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20％左右，而在大量使用引进人才的美国重要的大公司、大企业中，外国科学家和工程师已占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者”。

美国政府1991年开始实施的新《移民法》，已进一步注重吸纳优秀人力资源移民。因此在美国目前所处的第三次移民高潮中，大批引进的是高知识层次的人力资源。

美国的人力资源全球化引进，虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业及发展方面竞争，并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮。但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展所带来的巨大促进作用相比是微不足道的。竞争和开放是市场经济的根本属性，也是市场经济发展的必然选择。

三、十分广泛的人力资源培训

美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。

美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以使新员工熟悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式进入岗位之前完成自身的“社会化”教育，即顺利接受企业的文化观、价值观、传统、标准、规范和未来趋势，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。以后，员工一般都还需要接受在职培训（On—the—JobTraining），其培训内容包括技术再培训和职业意识再教育。在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。

美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（CaseStudies）、角色扮演（RolePlaying）、文件筛选（In—basketTraining）、管理游戏（ManagementGames）、工作转换（JobRotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。

在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训；随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训；随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程，或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院、斯坦福大学斯隆管理学院的有关课程，时间从一周到一年不等。

美国通用汽车公司则明确把员工培训放在重要地位。通用汽车公司认为员工技术水平和文化水平的高低对企业生产效率有直接的影响。员工从进入公司起需要不断接受各种各样的培训。而对管理人员，通用汽车公司则采取在职培训、离职在企业内培训或派往大学及专门机构进行研究学习等三种形式进行系统培训。此外，英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立起了专门的培训机构“英特尔大学”和“摩托罗拉大学”。

开展十分广泛的人力资源培训是美国企业实施竞争战略及人力资源发展战略的重要举措。

四、注重人力资源管理中的“企业文化”建设

美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导，包括麦肯锡的“七S”管理分子理论；“企业文化”理论；“组织具有生命周期”理论；“A战略：人与效益的关系七步骤”理论等。而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是“企业文化”理论和“A战略”理论。

1.“企业文化”理论：“企业文化”（CorporateCulture，又称“公司文化”）概念由美国管理学者彼得斯（ThomasJ·Peters）和沃特曼（RobertH·Waterman）在合著的《寻求优势：美国最成功公司的经验》（INSEARCHOFEXCELLENCE:LeofromAmerica'sBest—Runpanies）一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所作的调查研究分析，指出：在经营得最成功的企业里，居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。

根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提高生产率；（5）领导身体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合⑤。“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心”。

2.“A战略”理论：“A战略”理论是由美国佛罗里达大西洋大学管理学教授舒适特首先提出的。舒适特通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“A战略”。舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生重要的影响，只有对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力，因此他在“A战略”理论中提出：（1）员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；（2）员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；（3）强调沟通在人力资源管理中的作用；（4）对企业的经理人员进行考核评价，把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；（5）定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。

舒适特的“A战略”理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。

在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但愈来愈多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。创立于1911年的电脑信息业顶级公司IBM公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨，这一经营宗旨就是IBM公司的企业文化内核和价值观。IBM公司注重尊重员工和顾客的权利和尊严，信任员工的自觉性和创造力，并力求最大限度地培育员工追求杰出工作的理想和信念，进而激发员工为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司拥有一批乐观、正直、开明并具备进取精神、实干能力和必胜信念的管理者，拥有一批能够运用“有效领导的权变模式”的领导人，他们懂得管理成功的关键在于充分的沟通和交流，懂得理解、尊重员工，懂得协调和发挥员工的想象力、创造力，懂得建立亲密、友善、互助、信任的组织气氛。IBM公司的员工报酬策略包括三个方面：（1）重视员工需要安全感和职业保障的心理需求；（2）报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；（3）对特别优秀的员工则应给予更好的激励。IBM公司建立了一个自下而上评价员工工作概况并结合岗位性质、工作经验等因素进行员工评价的绩效评估体系，并以绩效评估的结果作为报酬调整或奖惩的依据。IBM公司的企业文化造就了积极的人力资源管理机制，进而积极有效地改善了公司的人力资源管理。

英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观。

目前，具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“企业文化”。人力资源管理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度，而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度⑥。

建立在比较完全的市场经济体制下的美国人力资源管理模式，有许多可资我们借鉴的成功经验。除上述四个方面外，美国人力资源管理中的人员测评、绩效评估等也是相当系统和科学化的。近年来，随着企业流程再造、管理流程再造思想影响的日渐深入，人力资源管理正日益成为美国企业发展战略的重要组成部分；人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳动生产率；人力资源管理对于企业经营活动的重要贡献也正日益得到普遍的承认；而信息技术的迅速发展也在不断改变着人力资源管理的方式和方法。所有这些，都值得我们作进一步的研究、分析和借鉴12全文查看美国企业人力资源管理模式特征分析

一、人力资源的市场化配置

经过最近几十年的

美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。岗位等级主要依据“岗位评价”（JobEvluion）的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法，如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为：（1）岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；（2）员工本人所具有的解决问题的能力；（3）员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。

市场机制如同一只“看不见的手”，动态地调整着人力资源的配置和供求，并决定着各级各类人力资源的工资价格水平。

当然，人力资源的市场化配置方式也并不是完美无缺的。人力资源的市场化配置方式也还存在着一些不尽完善之处，诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、就业过程中的工资歧视、种族歧视、性别歧视、宗教歧视及机会不均等、社会收入水平差距过大等等④。因此，在新凯恩斯主义关于政府应加强宏观、适度干预的经济理论指导下，美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外，还通过立法及制定相关法规的方式，对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节，以不断提高劳动力市场运行的规范水平。在这一方面，美国政府制定并颁布的重要法规包括：《公平劳动标准法》（FirLborSndrdAc，1938）、《社会保障法》（SocilScuriyAc，1953）、《公民权利法》（ThCivilRihsAc，1991）、《公平报酬法》（EqulyAc，1963）等。

此外，美国政府还设置专门机构以规范或协调劳资关系及人力资源工资水平等。如劳工部就业标准署下设的工资与工时处及工资申诉委员会，专门负责有关最低工资、工时、超时工作工资[]、特殊劳动条件下津贴等政策法规的研究、制定与贯彻实施。而联邦政府及各州政府设立的劳动关系委员会则专门具体负责受理或处理劳动关系的争议或仲裁事宜。

二、人力资源的全球化引进

三、十分广泛的人力资源培训

美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。

美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Trinin），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以使新员工熟悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式进入岗位之前完成自身的“社会化”教育，即顺利接受企业的文化观、价值观、传统、标准、规范和未来趋势，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。以后，员工一般都还需要接受在职培训（On—h—JobTrinin），其培训内容包括技术再培训和职业意识再教育。在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。

美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Sminr）、案例研究（CsSudis）、角色扮演（Rollyin）、文件筛选（In—bskTrinin）、管理游戏（MnmnGms）、工作转换（JobRoion）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。

在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训；随后公司针对普通员工、各级管理人员