不同财务角色在工作中应承担的工作任务

[团队游戏《部属角色与领导角色》]目的：模拟部属与领导之间的沟通能力游戏规则： 1、5人为一组，一人扮演上级主管的角色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色; 2、任务分别写在以下的角色单中，并用信封将角色...+阅读

不同财务角色在工作中应承担的工作任务

财务组织架构的建立，会计岗位（财务角色）的设置，服务于企业财务管理的需，同时，不同会计岗位承担相应的工作职责，对应具体业务内容也就不尽相同，特别是根据企业电算化应用平台不断延伸，会计岗位设置也与传统手工核算下岗位设置发生了根本的变化。

举例说明：

一般规模的生产企业，根据自身核算需要，可设置如下会计岗位：

1、财务管理领导岗位：财务总监、财务经理、财务科长（主管），全面负责企业财务管理工作，分别侧重于融资管理、资金计划管理、银行及税务等外部关系维护，核算管理及日常管理工作等工作；

2、材料会计、成本会计：负责成本核算工作，检查原材料采购、领用及产品入库、出库等业务事项，并进行相关账务处理；

3、预算管理员：负责经营计划及全面预算等相关工作；

4、税金会计：负责涉税业务核算，纳税申报及涉税业务沟通等；

5、资产会计：负责公司相关资产购置、报废、盘点等日常处理；

6、银行会计：办理银行汇款、融资业务手续等；

7、往来会计：负责应付、应付等全部往来业务核算；

8、收款出纳：负责收款业务手续办理、收款，库存现金管理；

9、付款出纳：负责付款业务手续办理、付款，库存现金管理；

10、采购会计：负责采购订单业务下达及采购发票校验处理等；

11、销售会计（开票员）：负责销售订单业务下达及销售发票的开具等

等等......

不同的企业，岗位设置可能不同，同样岗位设置，具体的岗位工作职责也可能是会有所差异的.......

如何平衡不同岗位之间及不同管理风格之间在考核中的差异

基础管理：绩效管理的前提在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括两个方面：

一、要有健全的企业岗位体系，能够合理的设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要，如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败，屡败屡战的探索。

二、要有完善的数据管理，确立了一个不错的关键业绩指标（KPI），却没有能力提供相关数据来反应指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍，使数据管理变得相当艰难。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。以战略为导向的绩效计划绩效计划的第一个环节是制定绩效计划，就笔者咨询过的企业来看，国内企业在制定绩效计划时往往出现两种极端的现象： 1.绩效计划没有挑战性，员工不用付出多少努力也能完成。这种现象在国有企业中比较普遍，其结果是绩效管理完全成了走过场，或者成了更高层次的大锅饭。 2.绩效计划不具备可实施性，指标过高，内容过全，让人望而生畏。这种现象主要出现在一些私营企业中，员工只有成为“高大全”式的人物才有可能拿到全部业绩工资。其结果是员工的士气低落，毫无工作积极性可言。而一个好的绩效计划应该体现出两个特征：一是对企业战略能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果，不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。绩效辅导：常常被忽视的关键环节直到现在，很多企业还简单的把绩效管理等同于绩效考核，认为制定计划然后考核计划地完成情况就是绩效管理的全部内容。实际上，在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但又往往被人忽视，不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子...

在工作中我们应该注意什么问题

人们更多提到的是应聘者在应聘过程中应予以关注的众多细节，却很少提及用人单位在此过程中应注意什么？需要关注些什么？这或许是因为在大多劳动用工关系中，用人单位所处的地位较为主动与强势。

但是，个人认为招聘工作实际上是企业对自我形象的一次宣传活动，是体现企业用人宗旨的一次发布会，是在同等竞争条件下赢得人才的无形附加值。故而，企业招聘者在招聘过程中也应关注自身的一些细节问题。以下就此谈些个人观点：

一、个人形象体现企业的用人宗旨：

我们一般无法改变自己的容貌，却能够通过改变自己的仪容仪表与行为举止来提升自我形象。有时候，采取一种换位思考的方法来看待一种现象，站在应聘者的角度分析问题，那么，我们对于保持良好个人形象的重要性，将会有个更清晰的了解。君不见招聘会上，应聘者人头窜动；用人单位忙着收简历、进行简单的初筛……来来往往的应聘者在投递简历同时，也在对每个招聘工作者进行客观的比较。笔者曾见过这些情景：有的招聘者在招聘会上衣着随意，行为大大咧咧；有的面对应聘者采取居高临下的态度；有的则因投递简历的人数众多，言语间表露不耐与急躁；还有的在招聘会上遇见熟人，热情地站到一边拉着家常，建立人脉去了……试想，遇此情形，作为应聘者，对于招聘人员的素质会做何论断？由此，他们对用人单位的企业形象、规范程度、用人宗旨会产生何种置疑？更重要的是，一些高素质的人才会因此对应聘的岗位望而却步，扭头便走。故而，当我们面对应聘者时，首先应确立：自己的形象就是企业的形象，个人形象体现着企业的用人宗旨。

二、面试流程的合理化：

我们在招聘时应考虑时效性。时间对于我们固然宝贵，对于应聘者也同样珍贵。如何将面试时间安排得紧凑些，尽量减短应聘者的等待时间，确保所有考官的及时到位，都是人力资源部门所要考虑周全的细节。而对于等待面试的应试者，一杯水，一本读物，一句“请等待”，都能体现着企业的对人才的一种尊重。而这些小细节不但不会影响我们在面试过程中将要采用各种的面试手法，而且能使应试人员更快地融入面试的流程中。

三、面试过程中多听少说：

这是大家都知道，有时却不易做到的。面试过程，是我们对应试者专业技能、工作经验、品德态度等进行考评的过程。我们所要做的是如何对应试者进行引导、挖掘、分析、了解，从而，判断哪些人员能与岗位相匹配。同时，在面试中我们更应通过与应试者的谈话、眼神交流，通过对应试者的肢体语言进行分析，了解、判断对方的能力、性格特点，并理性、科学地进行面试的筛选与推荐。

四、面试后的致谢：

面试结束后是否就表示招聘工作的完结？其实不然。有句俗语叫：人走茶凉。这种滋味是不好受的。如果面试一结束，面试官无视面试者，拍拍屁股就走；或是在应试者未离开之前，面试官就开始指指点点、评头论足。那么给应试者的感觉与印象肯定是不专业的。曾接触过一位HR经理，他会在面试结束后，安排较短的时间向应试者致谢、发名片、送别。有时候我们在与应聘者接触中，可能会因为薪资或其它的原因，暂时无法与应试者达成合作意向。但是面试后的一系列人性化的细节却能在应试者心中留下深刻印象。如果有适合的条件或机会时，相信凭着一张小小的名片就能在用人单位与应聘者间构筑一座联系的桥梁。

在招聘工作中应注意到的细节还很多，由于能力有限，只举几例，与大家共享。