房地产策划队伍的现状、问题及建议

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文章标题：房地产策划队伍的现状、问题及建议

摘要建立一支素质高、战斗力强的策划队伍是每一个公司追求的目标。但是房地产队伍的建立还不成熟，因此本研究采用深度访谈的方法，从工作流程、工作模式、成员构成、资源共享、人际关系、薪酬制度、绩效评价、工作满意度与人员流动性这些方面了解策划队伍的现状，在现状中挖掘到工作量大、薪酬制度不合理

、工作环境不完善、绩效标准欠缺客观、成员缺乏主动参与性、人员流动性大等问题，并针对这些问题提出了相应的改善建议。关键词房地产，策划，策划队伍目录摘要――――――――――――――――――――――――――――――1.前言――――――――――――――――――――――――――――1.1研究的目的和应解决的问题――――――――――――――――――1.2研究的意义―――――――――――――――――――――――――1.2.1理论意义――――――――――――――――――――――――1.2.2现实意义――――――――――――――――――――――――1.3研究范围、方法和流程――――――――――――――――――――1.4预期达到的要求―――――――――――――――――――――――1.5与选题相关的国内外研究和发展概况――――――――――――――1.6研究时存在的问题――――――――――――――――――――――2.文献探讨―――――――――――――――――――――――――――2.1房地产策划的定义――――――――――――――――――――――2.2房地产策划的由来和发展―――――――――――――――――――2.3房地产策划的特征――――――――――――――――――――――2.4房地产策划的地位和作用―――――――――――――――――――2.5群体和团队的定义及其区别――――――――――――――――――2.5.1群体和团队的定义――――――――――――――――――――2.5.2群体和团队的区别――――――――――――――――――――2.6群体和团队的类型――――――――――――――――――――――2.6.1群体――――――――――――――――――――――――――2.6.2团队――――――――――――――――――――――――――2.7群体和团队的发展模式――――――――――――――――――――2.7.1群体――――――――――――――――――――――――――2.7.2团队――――――――――――――――――――――――――12.8对房地产策划团队的研究―――――――――――――――――――3.研究方法――――――――――――――――――――――――――-3.1研究方法的选择―――――――――――――――――――――――3.2研究对象的选取―――――――――――――――――――――――3.2.1抽样原则――――――――――――――――――――――――3.2.2访谈过程――――――――――――――――――――――――3.2.3研究设计――――――――――――――――――――――――4.研究对象介绍――――――――――――――――――――――――-4.1受访者A简介――――――――――――――――――――――――4.2受访者B简介――――――――――――――――――――――――4.3受访者C简介――――――――――――――――――――――――4.4受访者D简介――――――――――――――――――――――――4.5受访者E简介――――――――――――――――――――――――4.6受访者F简介――――――――――――――――――――――――4.7受访者G简介――――――――――――――――――――――――4.8受访者H简介――――――――――――――――――――――――4.9受访者I简介――――――――――――――――――――――――4.10受访者J简介――――――――――――――――――――――――5.研究发现与讨论―――――――――――――――――――――――-5.1研究发现――――――――――――――――――――――――――5.1.1成员构成――――――――――――――――――――――――5.1.2工作流程――――――――――――――――――――――――5.1.3工作模式―――――――――12全文查看―――――――――――――――5.1.4积极性―――――――――――――――――――――――――5.1.5资源共享――――――――――――――――――――――――5.1.6人际关系――――――――――――――――――――――――5.1.7薪酬制度――――――――――――――――――――――――5.1.8绩

效评价――――――――――――――――――――――――5.1.9工作满意度―――――――――――――――――――――――25.1.10人员流动――――――――――――――――――――――――5.2研究讨论――――――――――――――――――――――――――5.2.1成员构成的特征―――――――――――――――――――――5.2.2工作流程的特点―――――――――――――――――――――5.2.3工作模式的利弊―――――――――――――――――――――5.2.4影响积极性的因素――――――――――――――――――――5.2.5资源共享的重要性――――――――――――――――――――5.2.6人际关系――――――――――――――――――――――――-5.2.7薪酬制度的影响作用―――――――――――――――――――5.2.8绩效评价的作用―――――――――――――――――――――5.2.9工作满意度的影响因素――――――――――――――――――5.2.10人员流动的原因―――――――――――――――――――――6.结论与建议―――――――――――――――――――――――――-6.1研究结论――――――――――――――――――――――――――6.2研究建议――――――――――――――――――――――――――6.3研究方法局限性说明―――――――――――――――――――――6.4致谢――――――――――――――――――――――――――――附录一：访谈记录原文――――――――――――――――――――――-附录二：参考文献――――――――――――――――――――――――-31.前言1.1研究的目的和应解决的问题策划是房地产项目的“灵魂”，他贯穿项目的主线，从土地的运营、项目的规划、项目的定位、促销策划等各个环节都起着贯穿与指导的作用，好的策划能使得房地产公司的项目从众多激烈的竞争对手中脱颖而出，以最少的投入获得最大的利润。而策划队伍就是房地产公司获得这利润的最直接的工具，因此，建立一支素质高、战斗力强的策划队伍是每一个公司追求的目标。但是由于策划队伍是有不同的独立个体组成的，他们之间存在差异性，所以队伍中总是隐藏着一些问题，甚至会因此产生冲突，导致意见不同一，项目无法完成。因此，了解策划队伍的现状，从而挖掘、探讨队伍中存在的问题，并针对问题提出其解决的建议，使得策划队伍不断完善，就是本论文的目的。为了本次研究的目的，应解决的问题有：研究策划的含义、流程，还有策划队伍的定义、类型及其作用及房地产策划队伍的现状，如策划队伍的结构、成员的选配和职业发展、分工与协作、人际关系、知识共享、冲突管理、薪酬制度、绩效评价、工作满意度、离职倾向等，从而了解房地产策划队伍存在的问题，并针对问题提出相应的解决建议。1.2研究的意义1.2.1理论意义由于房地产策划队伍是最近几年随着房地产业逐渐发展而建立的运作模式，因此，针对其问题研究提出建议的相关文献研究还比较少，相关的理论知识也不多，这可以说是房地产策划管理中的薄弱之处，通过这次研究与论文写作，了解策划队伍的运作模式，发现问题，提出相对应问题的解决建议。1.2.2现实意义了解房地产策划队伍的问题所在，提出建议，解决问题，使得房地产策划队伍日趋协调与完善，更好地为房地产公司获得更大的利润，最终实现社会效益与经济效益双丰收；也为以后笔者从事这方面的工作提供实际的指导。1.3研究范围、方法和流程由于广州的房地产市场比较成熟，而且最有代表性，所以，这次研究的范围主要在广州各大代理公司及开发商的策划队伍，研究的对象以房地产策划从业人员为主。本次研究采用定性研究方法中的深度访谈法，以半结构式的访谈大纲，进行资料搜集，会邀请10位的房地产策划从业人员进行深度访谈。本次研究的流程分为其七大部分：选题参阅相关文献确定研究的问题与方向确定访谈的提纲及访谈对象和范围编写研究报告进行访谈整理访谈内容并对其内容进行分析、研究1.4预期达到的要求通过了解房地产策划队伍的现状，笔者将对策划队伍建设和管理的经验作出总结，并针对存在的问题，提出客观、可行的解决方法。1.5与选题相关的国内外研究和发展概况国内外研究策划与企业管理问题的文献很多，研究的方面也很系统。但是，针对策划队伍管理的研究就很少，更不用说是针对房地产策划的队伍了。迄今为止，笔者尚未发现有关策划队伍的研究文献。1.6研究时存在的问题（1）由于相关的文献很少，所以能提供参考的资料比较难找到，文献研究存在一定的难度；（2）可能比较难找到足够的从业人员进行访谈；（3）由于笔者接触策划工作的时间比较少，还没有十分了解其状况，可能研究不够深入。2.文献探讨2.1房地产策划的定义目前，对房地产策划下的定义不多，大都是用比喻、形象的说法来表述。以下各个学者对策划下的定义的归纳：学者出处定义王志刚薛永应：《成事在人》第340页“什么叫策划?我有一种说法：条条大路通罗马，最近的毕竟只有一条，策划，就是寻找这条路”黎振伟黄富新.：《房地产策划的本质及其地位作用》“策划是激发创意，有效地运用项目中的有限资源，选定可行方案，达成既定目标，解决难题的过程”柏秋、韦达《房地产策划》第2页“房地产策划就是为实现房地产投资开发的具体目标，提出创造性的思维对策，并制定出具体的实施计划，包括房地产战略策划、房地产广告策划、房地产营销策划、房地产物业管理策划等等”虽然这些定义都从不同的方面，用比喻、形象的说法来表述房地产策划的定义，强调了房地产策划的目的、思维特征和制定方案的重要特征，不过，这些定义都不够全面。企业家黄富新在其发表的文章《房地产策划的本质及其地位作用》中系统全面地归纳了房地产策划的定义，他认为：“房地产策划是在房地产领域内运用科学规范的策划行为。它根据房地产开发项目的具体目标，以客观的市场调研和市场定位为基础，以独特的概念设计为核心，综合运用各种策划手段，按一定的程序对未来的房地产开发项目进行创造性的规划，并以具有可操作性的房地产策划文本作为结果的活动。它包括房地产概念设计（主题策划）、房地产项目策划（前期策划）和房地产营销策划（后期策划）。”[1]2.2房地产策划的由来和发展房地产的发展迅速，已经历了十几个春秋，纵观其发展历史，贾士军在其编写的《房地产项目策划》中，就把它划分了三个阶段：即单项策划阶段、综合策划阶段和复合策划阶段。[2]各阶段的时间、标志及特点如表1：表1房地产策划的三个发展阶段[2]阶段时间标志特点单项策划阶段1993．6—1997．3此阶段是著名策划家王志刚先生成功策划顺德碧桂园作为标志、起点的。运用各种单项技术手段进行策划，并在某种技术手段深入拓展，规范操作，取得了良好的效果。综合策划阶段1997.4—1999．6以广州锦城花园成功销售作为标志的。各项目根据自己的情况，以主题策划为主线，综合运用市场、投资、广告、营销等各种技术手段，使销售达到理想的效果。复合策划阶段1999.7至今是以广州奥林匹克花园成功销售作为标志的。是狭义地产与泛地产相复合，即房地产策划除了在房地产领域运用各种技术手段外，还可以运用房地产领域以外的其它手段。2.3房地产策划的特征很多学者都有研究房地产策划的特征，其中黄福新就比较系统、全面地总结了房地产策划的特征有：地域性、系统性、前瞻性、市场性、传新性以及操作性。[1]（1）地域性。房地产作为不动产，位置的固定性是无法改变的，因而房地产策划就自然地存在地域性的特征。从事房地产策划首先要考虑项目的地域性特征。（2）系统性。房地产策划是一个庞大的系统工程，如下图：（3）前瞻性。房地产策划本身就是对“未来”的未完成的“房地产”进行策划，故它一定要超前和有预见。（4）市场性。房地产的特性决定了其商品要考虑适销对路的问题。（5）创新性。创新是房地产策划的生命所在。房地产策划创新，首先表现为概念新、主题新，因为主题概念是项目的灵魂，是项目发展的指导原则，只有概念主题有了新意，才能使项目有个性，才能使产品具有与众不同的内容、形式和气质。其次表现为方法新、手段新。策划的方法与手段虽有共性，但运用在不同的场合、运用在不同的地方，其所产生的效果也不一样。还要通过不断的策划实践，创造出新的方法和手段来。（6）操作性。房地产策划方案的实施是策划的直接目的，因而房地产策划就应该具有充分的可操作性。2.4房地产策划的地位和作用策划在房地产中的地位相当重要。黄福新认为房地产策划在策划咨询领域中具有领先、主导地位，并在房地产企业充当智囊团、思想库，是企业决策者的亲密助手。[1]贾士军将房地产策划的作用概括为以下几点：第

一、房地产策划能使企业决策准确，避免项目运作出现偏差；第

二、房地产策划能使房地产开发项目增强竞争能力；第

三、能探索解决企业管理问题，增强企业的管理创新能力。第

四、能有效地整合房地产项目资源，使之形成一种前所未有的优势；此外，房地产策划还有预测未来市场，满足居民居住具体要求等作用。[2]2.5群体和团队的定义及其区别2.5.1群体和团队的定义（1）群体由于不同的学者所强调的重点各有不同，所以大家对群体的定义的表述各有不一，因此群体的定义有很多，下面介绍的是几种比较有名的表述。赫雷季尔（O.Hellrigel）等人，在1983年出版的《组织行为学》中，所提出的群体定义是：“在一定的时间内能够互相交往沟通的一群人，其中每一个人都能与这一群人中的任何一人进行面对面的交往沟通，而不是通过其他人来进行间接的交往沟通。”[3]这是从沟通方面概述群体的概念的，突出了群体是需要直接沟通的特征。西拉季（A.D.Szilagyi）等人在1983年出版的《组织行为与绩效》（anizationalBehiorandperformance）中，提出的群体定义是：“二个或更多的个人为了实现共同的工作目的和目标而形成的互相依赖和相互作用的集合体。”[4]这是从工作目标的方面概述的，显示出群体是为了现实共同的目标而形成的队伍。王垒在1993年出版的《组织管理心理学》中，认为群体是：“指两个或者两个以上的人，彼此相互影响、相互依赖，为了完成特定的目标而结合在一起。”[5]这个概念也是从目标方面概述，虽然表述方式不同，但是也是与西拉季（A.D.Szilagyi）等人的概念意思一致。黛布拉·L·纳尔逊（DebraL·Nelson）等人，在2004年出版的《组织行为学：基础、现实与挑战（第3版）》中，提出群体是：“群体(group)是指有共同利益或目标的两个或两个以上的人”[6]这个概念不只提出了群体有共同的目标，与指出了还有共同的利益，进一步完善群体的定义。章义伍在2005年出版的《如何打造高绩效团队》中总结了群体的定义：“两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。”[7]这个概念在前人的基础上，补充了群体“共享信息”、“担负自己的责任”等特征，从多方面进一步完善了群体的概念。而本次研究的策划队伍就是群体的概念。（2）团队有多少教科书就有多少种关于团队的解释，但是各自的重点及表述都有所侧重与不同。李剑锋在2000年出版的《组织行为管理》中提出，工作团队的定义是：“由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。”[8]这个概念指出了团队是特殊的群体，因为团队比群体的要求更高，需要成员“知识与技能互补”。黛布拉·L·纳尔逊（DebraL·Nelson）等人，在2004年出版的《组织行为学：基础、现实与挑战（第3版）》中，认为团队是：“团队(team)是指—些拥有互补技能的人。他们拥有并服从于共同的使命、绩效日标和方法。”[6]这个概念也是指出了团队是需要成员“拥有互补技能”，同意李剑锋的团队的定义，只是表述不同。章义伍也在2005年出版的《如何打造高绩效团队》中总结了团队的定义，他认为：“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。”[7]其实这个概念与上面两个概念的核心意思一致，只是采用了不同的表述方式。罗叶明在2005年出版的《第八个管理》中认为：“团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标。”[9]这个概念虽然简单，但是它明确地指出了团队的最基本核心“一群人有共同目标”。虽然现在的策划队伍拥有一些团队的特征，但是还不完全是团队，正如上面提到的，还是群体的概念。2.5.2群体和团队的区别团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，章义伍在2005年出版的《如何打造高绩效团队》[7]就把其区别汇总为六点：群体团队领导方面有明确的领导人团队发展到成熟阶段，成员共享决策权目标方面必须跟组织保持一致除了必须跟组织保持一致之外，还可以产生自己的目标。协作方面协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立是一种齐心协力的气氛责任方面领导者要负很大责任除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责技能方面成员的技能可能是不同的，也可能是相同的成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合结果方面绩效是每一个个体的绩效相加之和结果或绩效是由大家共同合作完成的产品2.6群体和团队的类型2.6.1群体李剑锋根据不同的角度，将群体划分成为：正式群体与非正式群体、永久群体与临时群体、成员群体和参照群体等类型。[8]（1）正式群体与非正式群体。正式群体是由组织设立的、旨在指导成员努力实现组织目标的群体。正式群体有两种类型：命令群体(mandgroup)和任务群体(taskgroup)。命令群体是由组织的第一管理者和向他(或她)直接汇报工作的下属共同组成的群体。任务群体是由为完成某项任务而共同工作的人组成的群体。非正式群体是为了满足某些心理需求而自发形成的群体，如兴趣群体(interestgroup)和友谊群体(friendgroup)。兴趣群体是由志趣和目标相同的人组成的群体。友谊群体是指基于友情形成的群体(表

2、3)。表2正式群体与非正式群体的差异[8]维度正式群体非正式群体(1)一般性质官方非官方(2)主要概念权威与责任权力与政治(3)韧始关注职位个人(4)领导权力来源管理代表群体给予(5)行为指南准则规范(6)控制来源报酬与惩罚约束表3非正式群体的益处与问题[8]益处问题(1)使整个组织更有效(])出现不必要的幽默(2)减轻管理者负担(2)鼓励消极态度(3)帮助完成工作(3)抵制变革(4)鼓励合作(4)导致人际与群际冲突(5)填补管理者能力缺陷(5)反对和利用某些员工(6)增加满意感和稳定性(6)削弱动机和满意(7)改进沟通(7)管理控制弱(8)消除员工不良情绪(8)支持从众(9)鼓励管理者认真计划与行动(9)开发角色冲突（2）永久群体与临时群体。永久群体(permanentgroup)是指成立后长期存在的群体，如某部门或工作单位。临时群体(temporarygroup)是指为了解决某一问题、执行某一任务而组建的群体，而问题解决后、任务完成后论群体便被解散。（3）成员群体和参照群体。成员群体(membershipgroup)是指个体是其正式成员的群体。相反，参照群体(referencegroup)是指个体向往成为其成员的群体或个体视其成员为行为典范的群体。2.6.2团队李剑锋在2001年出版的《图解组织行为管理》中，根据团队的特征，把团队分成一下三大类型：问题解决团队、跨职能团队和自我管理团队。[10]（1）问题解决团队。其致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。（2）跨职能团队。其把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。（3）自我管理团队。一般由日常在一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成，特点是承担一系列管理任务：①制定工作计划日程；②实行工作轮换；③采购原材料；④决定团队领导者；⑤设量主要团队目标；⑧编制预算；⑦雇用新成员；⑧评估成员工作绩效。自我管理团队的导入既能提高30％的生产率，也可削减管理层次。章义伍也在2005年出版的《如何打造高绩效团队》中，把团队划分为以下三大类型：问题解决型的团队、自我管理型的团队和多功能型的团队。[7]（1）问题解决型的团队。通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。（2）自我管理型的团队。这是个多功能型的团队，所以企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。（3）多功能型的团队。多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。2.7群体和团队的发展模式2.7.1群体李剑锋将群体的发展阶段分为形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、中止阶段等五个阶段。其中，第一个阶段是形成阶段。本阶段的主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。第二个阶段是震荡阶段。本阶段的关键特征是群体内部冲突不断。群体成员常常抵制群体领导者的控制，并彼此存有敌意。第三阶段是规范阶段。本阶段群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。成员之间关系变得密切，友爱和共同的责任感开始树立。第四阶段是执行阶段。本阶段群体开始把主要精力用于完成任务。良好的成员关系和对领导者的高接受件有助于群体绩效的提高。最后一个阶段是中止阶段。因为并不是所有的群体都是永远持续存在，所以群体发展的第五个阶段是中止阶段。[8]此阶段群体被解散或自动消失(表4)。表4分析的群体成熟度的测量标准[8]维度成熟群体不成熟群体(1)反馈机制优差(2)决策方法职能正常职能失常(3)群体凝聚力高低(4)操作程序弹性大弹性小(5)成员资源利用优差(6)沟通清晰不清晰(7)日标接受不接受(8)权威关系依赖独立(9)参与领导高低(10)少数人意见接受性高低2.7.2团队章义伍把团队的发展认为是经典模式，即四阶段模式，这四个阶段就是：形成（formingstage），锤炼（stormingstage），规范（normingstage）和运行（performingstage）。[7]其中，形成阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在锤炼阶段仲，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。第三个阶段就是规范阶段了，这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范，主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。最后就是运作阶段，团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。2.8对房地产策划团队的研究国内外研究策划与企业管理问题的文献很多，研究的方面也很系统。但是，针对策划队伍管理的研究就很少，更不用说是针对房地产