骨干教师在专业发展的高原期通常会有下列表现： 1.、很难感觉到像职教初期那样快速成长，相反，他发现自己很多事情都是在重复、无意义。 2、能保持在所处团队靠上的教学效果，然后通过许多努力，也没有明显的提高，不过即使敷衍一下也差不到那里去。 3.、工作内容和范围长期没有变化，自己找不到突破口。偶尔想有一些新的尝试但也被可能失败的结果所打消。

4、教师发现，自己从同伴那里不能再学到更多的东西，是时周围同事不能给自己赞成压力。 5.、工作热情明显下降，但能维持着基本的工作状态；大多数教师有对教学本质内容有自己的看法，对现实事务工作太多，教师不姓“教”的状态让他们感到疲惫。6. 开始关心教学理论，但没有哪一种理论完全说服自己，觉得这些理论都与自己的实践有很大差距。

针对骨干教师产生职业倦怠的表现作为组织可以从外部恰当地引领他们突破发展高原区。这种工作可以从以下方面入手： 第一：唤起骨干教师浇灭的热情。这种热情的唤醒不仅仅是提高待遇，提高待遇往往是效果不明显的。因为现实回报和他们自身设定的标准相差太远，仅一个单位之力是无力达到的。这个时候我们就从精神层面入手。一是让他们具有与其专业素质相对应的名称和岗位。

让其他教师与其有区别。二是对他们的努力或尝试提供支持或肯定。比如带徒弟不是行政命令，应该在给予任务的同时也赋予他们相应的权利。让其感受到不是无偿的。三是鼓励他们继续向前发展，一旦达成要树立为榜样，满足人的本性就是成就感。 第二：为其制订成长计划。这是基本成熟单位有具有的策略，但为什么就没有达成效果呢？这里就是领导者在制订成长计划时与平时的教学常规没有结合起来，在普通教师与骨干教师没有区别开来。

比如备课他们能和其他教师一样备详案吗？他们也上合格课吗？他们也要通读教材吗……如何他们与普通教师所做的常规工作都一样，然后再加上你为其制订的成长计划中的内容，这是不是无形中增加他们的工作量，同时是不是也在做一些低效、重复的工作。既然增加这么多工作那又拿什么来进行认可的呢？除了一个称谓之外还能有什么？既然没有我们是不是可以在保证工作总量与其它教师一样的情况下，减少他们已经熟练的工作、重复的工作、低效的工作，增加一些指导青年教师，增加些有助于他们专业提高的其它项目。

这是不是把孩子的因材施教活学活用为因教师的专业不同而采取不同的培养方式。 第三：为其专业成长做好引领。对于大多数学校，由于环境等方面因素再加上当前社会现状。在本校很难找到对骨干教师进行引领。学校领导的引领他们基本不卖帐，那是因为他们可以从政治、行政上进行引领，但从专业上起不到这个作用。缘于此我们可以从以下方面入手：一是学校可以购买大量针对本校教师的教育教学理论书籍，把学校的阅览室装扮成全校舒适度最好的地方，让这些来阅读的人感受到它的优越后就有一种来了就不想走的感觉。

二是鼓励他们进行新的尝试，要多找到他们的闪光点，当他们对自己的成果提炼出来困难，学校可以以组织出面帮其达成。