项目经验谈：如何做成功的项目经理

[转行新媒体运营如何写项目经验]转行新媒体运营写项目经验：（一）文案撰写做新媒体运营，文案能力很重要。不止新媒体运营，如果你做其他的：比如产品运营、社群运营等，文案能力也一定要具备。说现在是内容为王的时代，...+阅读

项目经验谈：如何做成功的项目经理

要想成为一个好的项目经理，您需要弄清项目经理所面临的问题、机会和期望，明白项目团队将会有冲突，弄清谁是利益的关系者，明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意，还要为组建一个和谐的团队，充当教练、领队和冲突仲裁人。不能因为项目中的挫折而止步不前，更不能安于现状。你在整个项目实施中，是领导也是小兵。那么，做一个成功的项目经理究竟要做哪些事情，这里作者总结了软件项目实施过程中的一些经验，希望与读者共享。成功的项目经理如何组织开发团队如何构建软件开发团队取决于可供选择的人员、项目的需求以及组织的需求。本文阐述了项目实施过程中各种团队组织的策略。

项目规划技巧项目计划技巧对于现今的软件开发人员来说是必需的。这里有一些帮助您有效地计划下一个项目的建议。

谨慎应用技术方案处理管理问题对于在项目中遇到的问题，您确信需要用技术来解决吗？Scott Ambler建议改进管理，而不是新技术。也许这就是您需要的解决方案。

规划迭代：及时开发详细计划项目不断进行时，需要详细规划即将实施的迭代活动。在当今日新月异的环境中，提前几个月甚至几年做详细规划是毫无价值的，但您可以对下几周进行成功地详细规划。

如何对项目进行标准化管理

1）主要领导的领导水平、领导艺术。2）管理团队素质，管理水平的高低。3）企业管理的执行力。4）企业的惯性。下面将这四点逐一进行剖析，首先从三化的定义谈起：

一、三化的定义：你在那次召集各现场管理人员聚合肥开会的时候着重的强调推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化（简称企业管理三化），其实本公司建司已有多年，对三化没有重视，同时也没有概念。企业管理、项目管理的程序化，就是指遵循企业运行和项目运作的客观规律，总结内外治理企业和项目管理的成功经验，编制和确定统领企业和项目管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列，保证企业和项目朝着安全、质量、效益最大化的方向稳健有序地运行。企业管理、项目管理的标准化，就是指企业和项目每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度，要求参与管理的各个层次、每个工作人员都按照统一标准进行操作。企业管理、项目管理的规范化，则是强调严格执行，是指在各项管理活动中必须依照程序、执行标准，其目的是实现管理行为的井然有序、协调高效。在企业和项目管理全过程中，整个管理系统按照统一的既定程序和标准规范运行，就是程序化、标准化和规...1）主要领导的领导水平、领导艺术。2）管理团队素质，管理水平的高低。3）企业管理的执行力。4）企业的惯性。下面将这四点逐一进行剖析，首先从三化的定义谈起：

一、三化的定义：你在那次召集各现场管理人员聚合肥开会的时候着重的强调推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化（简称企业管理三化），其实本公司建司已有多年，对三化没有重视，同时也没有概念。企业管理、项目管理的程序化，就是指遵循企业运行和项目运作的客观规律，总结内外治理企业和项目管理的成功经验，编制和确定统领企业和项目管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列，保证企业和项目朝着安全、质量、效益最大化的方向稳健有序地运行。企业管理、项目管理的标准化，就是指企业和项目每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度，要求参与管理的各个层次、每个工作人员都按照统一标准进行操作。企业管理、项目管理的规范化，则是强调严格执行，是指在各项管理活动中必须依照程序、执行标准，其目的是实现管理行为的井然有序、协调高效。在企业和项目管理全过程中，整个管理系统按照统一的既定程序和标准规范运行，就是程序化、标准化和规范化管理。显而易见，如果本公司真正想达到了企业管理“三化”要求，那我们公司的管理水平应该是足够高的，因为有今天的业绩可以体现，在这做出肯定的同时必须付出很大努力。笔者看来，企业管理、项目管理“三化”之所以不那么理想，恐怕有这样几方面原因，或者说也是“三化”的难点所在。

二、“三化”的四个重点之剖析：1）是主要领导的领导水平、领导艺术。领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。领导在管理艺术中是有如下规律可循：

（1）用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合，其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

（2）用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权。这个管理环充分的反映在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，各尽其职只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

（3）授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责；视能授权；明确责权；适度授权；这些规律就是领导行为模式。领导模式就是领导方法。公司的项目经营好坏，不仅是靠各项程序、标准的规范执行，而且很大程度上取决于其经理的个人品质。2）是管理团队素质，管理水平的高低：公司标准化了，规范化也是管理团队素质的表现，来源于团队个人的素质和执行能力，即团队个人是否“愿意执行”、“自觉执行”特别是“善于执行”的能力。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，职能层利益其次，个人利益放在最后。这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己所属管理层的工作目标以及目标的优先级，团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，管理者会承担起教练的角色，为整个团...

如何成功的整合项目管理的要素

项目综合管理其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 1）项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2）项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3）总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。项目集成管理的集成性体现在： 1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。项目范围管理其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。

产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。包括项目管理过程有： 1）启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2）范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 3）范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解（WBS）。 4）范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。

审核工作产品和结果，进行验收。 5）范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1）活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 2）活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 3）活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4）进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 5）进度控制。控制项目进度变化。项目成本管理其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 1）资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。

2）成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 3）成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 4）成本控制。项目质量管理其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 1）质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2）质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 3）质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。

项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。项目人力资源管理其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 1）组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2）人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3）团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。项目沟通管理其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 1）沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

2）信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 3）性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 4）项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。项目风险管理其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 1）风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2）风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 3）定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 4）定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 5）风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。

6）风险监控。整个风险管理过程的监控。项目采购管理其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的...