工作说明量表JDI如何计分

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工作说明量表JDI如何计分？调查结果如何统计分析

由于本量表在美国做过反复的研究知，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。工作道说明量表是Smith et al等人在1969年使用固定反应项目发展出来的另一种工作满足量表，内容包含五种独立向度的满足分量表，将工作满意度分为五个构面，即工作本身，薪水，升迁，同事及直属上司等，每一构面由九至十八个题目组成，共有72题目，是专一种形容词检核量表。各个分量表所得总分就是受访者在各构面上的满意度情形。由于此量表描述是来自受访者对于工作的评价，而非其对工作的感觉，因此JDI属于间接地衡量工作满意度。

每个分量表可提供一个向度的满足分数，全部向度相加则代表整体工作满足的分数。在量表中的每一个项目以一句形容词或一段句子来串连，受访者只需对每一句形容词或句子，依其符合、不符合或不能决定而以“Y”、“N”或“？”作答即可属。...

工作描述怎么写

工作描述怎么写：

一、工作描述中要有重点：关键词、数字、结果1.用数字说话：大脑对数字信息的接受和传递更为敏感，且把工作能力量化，能使抽象的能力描述变得清晰起来。例如，我们可以尝试将“销售能力很强”改成“新开发的产品使销售额增加了200万，使部分销路总量增加了12%”。2.用结果说话：结果就是业绩，在简历中的结果描述中应使其程度化。3.用关键词说话：什么是关键词通用的关键词有“团队意识、创造力、抗压力”等，这些关键词可以从企业发布的职位招聘信息中获得。而某些职位有特定的关键词，如销售职位的关键词有“营销意识、加快”等。

二、工作经历中突出你的提升过程如果你在公司里得到提升，你可以在你的简历中突出这一点。潜在的雇主会对你的提升有深刻印象，因为提升表示你就业稳定，也很有出色的工作成绩。但你必须用正确的显示方法，否则会得到相反的效果。在描述工作经历时，并不是简单的铺陈或者是工作转换，必须可以从中看出你的进步。如果可以从你的简历中看到你的成长和提升，这才是一份成功的简历。

绩效评定方案

一、评定指标的确定：客观指标、主观评定指标绩效指标有客观指标和主观评定指标两类。客观指标是指可以数量化的，可以客观衡量的工作指标，比如说工人的生产量，销售人员的销售量等。客观指标又可分两类，一类是生产指标，如一定时间内的产量；另一类为人事指标，如工伤事故的发生率及其严重程度。客观最大的缺点是缺乏信度（即工作绩效在时间上的稳定性），有研究表明，工作者自身的客观绩效指标在不同时间的差异大于工作者之间的差异，比如说事故率，当工人刚开始操作引进的设备时，事故率会较高，而过段时间后由于经验的积累使事故率大大降低，这样如果拿设备刚引进时的事故率作为绩效指标，会低估工人的绩效。

另外，客观指标易受组织环境特性的影响，如汽车配件生产线上某个工人的产量是由整条生产线的运行速度来决定的，这样的指标也就无法区分生产线上不同工人的工作绩效。事实上，许多客观指标常常是由工作者本人所无法控制的环境因素决定的，因为客观测量的重点不在于行为，而在于行为的结果。更为重要的事实是，在许多工作中，根本就没有良好的客观绩效指标，所以，尽管从表面上看，客观的绩效测量是很有吸引力的，但在理论和实际上的限制常使之不实用。

客观指标的缺点使研究者和管理者将重点放到了绩效测量的主观指标上。事实上，在许多现实情景中，主观指标是主要的绩效评价指标。当然，由于主观测量依赖于人的判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误，常见的错误包括评价太宽或者太严、趋中倾向、光环效应、对比效应、近期效应、邻近性偏见（在量表上邻近的项目比距离较远的特性相关高），另外，评定者与被评人之间的关系也是影响绩效评定的一个因素。

二、绩效评定的各种技术方法

1、描述法在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进工作绩效起到了积极作用。

不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图1给出了结构描述法的示例。

2、量表评定法量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果（如趋中倾向、光环效应等）。

3、强迫选择法强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。

图3给出了强迫选择法的一个示例。评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。

4、强迫分布法强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下：低绩效者10 低于平均绩效者20 平均绩效者40 高于平均绩效者20 高绩效者10 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。

现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。

5、等级排列法等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候（超过20人），要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引进新的误差。

另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。

由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在应用中，交替排列法更受人们欢迎。图5给出了交替排...