中小企业产品研发考虑因素

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中小企业产品研发考虑因素

如果我们在初始的产品规划项目中，引入一些需要深层次开发能力的项目（例如：构建自己的解决方案、编写自己的操作系统、编写手机软件的中间件等），由于管理成熟度、过程能力、开发能力的不足，其开发成本必然会远远高于业界水平。换句话说，我们即使现在开发这样的产品，也必然无法跟上市场需求，导致整个部门的财务表现出现较大的赤字，所以，我们在考虑产品规划时，考虑管理成熟度、过程能力、开发能力这三个因素，会使得产品规划更趋向合理性。从研发角度考虑，产品规划需要的因素实际上，上面只是从研发角度来看，我们的产品规划可能需要考虑的一些问题。而实际上，产品规划是一个复杂的系统问题，不仅仅是研发，还有市场、财务、销售上的一个综合考虑，例如：资本决策能力、市场需求分析、竞争对手分析、产业链分析、国际市场状况分析、财务管理、物流管理等等。

我们这里不妨单从研发角度去考虑，在开发一个具体项目时，如果其中一个因素不能满足需求，可能会产生的后果是什么？情况1：管理能力较低、过程能力满足、技术能力满足在这种情况下，启动一个需要高效率管理团队的项目，那么，其产品开发时间必然受到管理效率的影响，开发时间也超过了市场预期的产品开发时间，那么市场就会选择做得更好的竞争对手。管理也是最为影响产品开发进度的因素之一。情况2：管理能力满足、过程能力较低、技术能力满足而同样的道理，我们如果假设一个10人团队里都是技术专家、管理者的效率也是超过我们的需求的，而只有过程能力不足，那将会产生什么现象呢？在CMM的教材中已经充分解释了可能的后果，这里不再详细论述了。

情况3：管理能力满足、过程能力满足、技术能力较低很显然，巧妇难为无米之炊。如果技术无法满足条件，再好的管理和过程都是无能不可能完成一个需要高技术含量的项目的。我们总是在说，研发企业通过产品项目，提升自己的开发能力，而这里的开发能力包括：项目过程能力和技术能力。然而，这里有个前提，就是所有的项目必须是可赢利的。那么，如果我们在不合适的阶段作了不合适的项目，就会偏离这个前提。而无论什么类型的企业，只有通过产品的经营，才能不断提高自己的管理能力。管理能力往往与职业经理人的自身素质、企业的管理制度存在相关性。那么，如何吸引高素质的职业经理人和建立完善的企业管理制度就成为了董事会必须考虑的两个问题。成功的企业都是相似的，失败的企业却各有其失败的原因。

中小型高新技术企业如何突破技术瓶颈

1. 改变客户定位 JP是一家国家级高新技术企业，从事智能水表中光电直读模块的研制与销售。由于技术领先，公司与业内大型智能表厂都有过生意往来，但近年销售陷入低谷，客户也严重流失。笔者受邀任董事后，与创始人走访客户后发现，这些客户不希望核心模块长期被一家小型企业控制，故挟资本、技术、人才与市场等优势，反向研发，希望自己可以掌控核心技术，努力摆脱与公司的模块配套关系。业内还有几百家传统水表厂，只懂机械，不懂电子。面对智能化大潮流，必须借“一颗智慧的芯”与系统解决方案的支持，才可免于淘汰，特别是水务集团下属表厂，自有市场，加上JP的技术，取长补短，就可大大降低水务集团的采购成本，下属表厂可实现智能升级且盈利倍增，JP也可借船出海，把技术优势最大化，通过“协建”模式，为有市场资源的传统表厂服务，JP产品也就另辟蹊径走进了竞争激烈的终端市场。

时机成熟还可帮水务集团从无到有”协建“表厂，帮生孩子，再卖奶粉。改变客户定位后，JP从红海跳到蓝海，竞争力上立即由弱变强，迅速获得了中国水务集团等几个市场主体的持续订单，客户迅速从个位数成长为十位数，业务呈现良好态势，改变了“傍大款，一夜情“的被动局面。 2. 渠道创新 ELETE是国内主打高端订制的女装品牌，因“设计时尚、制作精良，明星级订制与中产级收费“等特色而受好评。其最初通过创业者的人际圈子传播，后来以高端商场开店为主渠道。一段时间后，由于定价相对较低，设计服务成本较高，特别是商场装修、租金、人工等费用较高，增长出现乏力，利润变得微薄。经同学介绍认识后，笔者分析了该品牌的成本结构与收入来源，发现渠道成本太高，且客户质量不高，故建议其调整渠道，从高諯商场与临街旺铺等高成本渠道，改为与高端美容院合作，采取“院中店”渠道模式。

由于美容院已有较大场地，不需另付租金，装修也到位，美容师经培训可以兼接待员，特别是拥有稳定熟悉的高消费顾客，只需给美容会所分成即可，大大降低了原渠道的高固定成本，又拥有了优质客源，生意日益红火。 3. 建立联盟我党创业有三大法宝：武装斗争、统一战线与党的建设。对创业企业而言，就是技术、合作与管理。今天要做好技术工作，必须学会找伙伴“打群架”，单打独斗已经很难了。同业联盟某企业做书刊印刷，曾经风光过。互联网在线阅读与公司网站兴起，使书刊与企业宣传资料印量下滑。需求下降，供应过剩，行业出现洗牌。印刷业上市公司挟资本与技术优势，掌握了高端市场。作坊式小厂凭成本优势低价竞争，作为规模中等偏大的印刷厂生计困难，面临人工上涨、纸张与油墨等涨价、房租上涨、电费上涨等，而订单严重不足的局面。

此时考虑产品转型，从做书刊转做包装，涉及设备，技术投入不说，也没有客户基础。而开发大客户，争取大订单，也有关系建立的过程。如何解决燃眉之急，把订单迅速搞起来？咨询服务中，我们发现印前、印刷与装订、手工四个车间，有的车间忙，有的却很闲。淡旺季明显，旺季产能不够，淡季严重过剩。于是想到上市的大型印刷企业，也将面临咸淡不均的问题。如果能争取做其替补队员，则可拿到相对稳定的大额订单。同行上市企业的客户通常是优质客户，对验厂、品管与交期都很重视，不是八卦岭那些小厂可以承接的。此计一出，正好扬长避短，订单局面很快好转起来。异业联盟某美容连锁机构，为做店庆促销，准备请明星来演出助阵，但只有50万预算，如支付完我们策划咨询费，就剩不了几个钱了，而明星出场费就要港币80万，还不算场地费等其它各类费用。

怎么办？客户开玩笑说我们都把预算都拿走了，就必须拿出一个把成本几乎全部外包的方案，还要保证活动前后三天至少500万的销售回款。通过对客户方资源的盘点分析，我们提出了一个基于异业联盟的联合促销方案。把明星演出冠以“中国银行之夜”，赠2000张门票给该行用于维护VIP客情，此项收入100万。给中国联通1000张票，凡预交电话费300元就送门票一张，又收回50万。安排明星到当地知名餐厅用餐，同意与老板与厨师长合影，并提供400张门票，采取消费满500元，加50送门票，又让海鲜酒家老板赞助20万。再加上婚纱影楼，花店等联合促销，算上美容机构的会员充值送门票，与明星合影，合唱等形式的促销，预算一分没花，还大赚一笔。 4. 尽量简单对于资源不足的中小企业而言，做减法最必要，却又最难。

对奉行生存就是最大战略的老板而言，抓进篮子里的都是菜，哪还想挑什么口味。于是什么客户都想要，什么能卖就卖什么，很容易就玩成了“小而全”，实质就是“小而弱”。清华学员李良耀先生在论文《力的三要素在企业经营中的运用》中指出：第一，力的作用点就是企业的产品市场定位，即专注为谁解决哪个问题。企业只有从自己最“牛”的地方站好位置，才能形成核心竞争力。只有瞄准特定客户群的核心需求，提供简洁有力的产品，企业才可以因专而强，因强而大。中小企业只有走“小而精，小而专，小而特，小而强”的路线，才有机会做大。第二，力的方向就是企业战略方...

研发管理的传统方法

1 ＂双岗制＂＂双岗制＂是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。所谓＂双岗制＂是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。＂双岗制＂带来的主要问题是：第一，由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费；第二，如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加；第三，由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原理件、工程件、工艺件、试验件、试用初件等，如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将大大的增加研制成本、研制周期和造成资源的浪费。由于在每个＂双岗制＂研制成本和研制周期几乎翻一番，这样，如果在该产品研制过程中有多个＂双岗制＂位置，整个研制成本和研制周期将会形成爆炸性组合增加。

2 ＂重要的部分由多个人分解承担＂＂重要的部分由多个人分解承担＂，这是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。所谓＂重要的部分由多个人分解承担＂是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。＂重要的部分由多个人分解承？quot；带来的主要问题是：第一，如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本；第二，如果采用重要的工作由重要的人承担的原则，如果重要的人员不再承担其它重要的工作，将造成人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其它重要的工作，如果一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大；第三，由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。

3 ＂记者式＂的研发方法接受主题：根据上级领导的要求立项和接受项目采访素材：自行搜寻和定义市场需求自行归纳：自行归纳核定系统功能需求自由发挥：独立自由完成功能的实现自己定稿：自行定义测试和验收的标准＂记者式＂研发管理方法主要问题是：第一，以个人为主体，从接收任务（接受主题）、搜集需求（采访素材）、定义功能（自行归纳）、独立研究（自由发挥）、自行测试（自己定稿）到任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制。特别在当今知识经济社会中，知识爆炸、专业分工与综合技术是知识经济的主要特征，因此，个人认知能力远远不能满足社会的需求；第二，由于个人专业分工的限制，＂记者式＂研发管理方法往往只突出了个人的专业领域的应用，而忽视了其它专业领域的有效介入；例如：硬件工程师只突出了硬件设计的有效性，忽视了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用发挥；第三，自行定义测试和验收标准属于自己立法，自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背。

第四，＂记者式＂研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。4 ＂逐级下达式＂研发管理方法主题选择决策：上级领导系统功能确定：由承担任务书个人的能力和理解力确定研制状态控制：项目组各自为政结果测试确认：自定义测试与验收标准＂逐级下达式＂研发管理方法主要问题是第一，以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验；第二，责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市场需求脱钩；第三，各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标；第四，各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准，从而不仅造成了自己立法，自己执法状态，违背了研发产品质量控制和最终确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。

5 ＂小炉匠式＂研发方法自我中心：以自我为中心，不愿易与别人合作自我封闭：以自身技术能力为项目全技术状态自我开发：自我封闭开发，不愿意让别人了解和提建议＂小炉匠式＂研发管理方法主要问题是：第一，容易产生以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态；第二，自我封闭开发，不愿意采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术，一切从底层开始，低水平重复；第三，缺乏规范设计，增大了产品技术实现的模糊性，难以实现产品的维护和升级；第四，知识产权掌握在个人手中，容易造成知识产权流失。 PACE法早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法)方法论。 PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。

PACE算得上是产品生命周期管理领域的方法论鼻祖。PACE诞...