公司老板叫我写一写对公司管理方面的建议以及职工的工作态度！详情

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公司老板叫我写一写对公司管理方面的建议以及职工的工作态度！详情

企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。一般来说权力分派的原则很多，但无外乎考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。

用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受，老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。

职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用，就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。最后一个权力，就是否决权了。这个权力一定要归到老板。也就是说，老板只能说“同意”，或“不同意”，而不再对这个报告有别的评价，也不再有专业上的指导。

老板的这个否决权，可以让职业经理人做得更专业，可以对他们形成制约。职业经理在老板那里被否决的次数越少，说明他越得到老板的信任，老板否决权的授权就会产生。这样就可以形成三级权力体系，把风险尽量减少到最低。否决一个报告是很快的，这样也可以加强老板处理报告的速度。如果公司比较大，事情比较烦琐，老板可以授权一个机构，比如说经理委员会，来完成否决权的实行。也就是说否决权天生是老板的，经理要得到老板的授权，才拥有否决权，来代替老板做决策。总的来看，把建议权给基层，发挥创新和服务客户的精神，把决策权给职业经理，发挥经理的专业性，老板保留否决权，老是做最后的拍板。这样的权力分派是站在老板和基层员工，信息通畅的角度来设计的，适合于中小的高科技企业，如果企业有别的目的，这些权力的安排也会有不同。

对公司管理上合理化建议

① 建立健全好的管理制度，明确各工作岗位的职权，重新建立绩效考核制度；那么什么是一个好的管理制度呢？我认为一个好的管理制度可以使员工乐意改变自己的行为，可以激励员工的工作热情，从而达到强化管理的目的。 ② 应该做到“复杂问题简单思考、简单操作”，对那些复杂的管理制度要进行修改或删减，并对所有制度或办法做到首尾相应、环环相扣。避免问题的重复发生、重复解决，减少人力资源的浪费。 ③ 就是不仅要引进人才，而且还要用好人才。俗话说：好刀用在刀刃上；应最大限度地发挥各类人才在公司的作用。在人才的任用上，我认为不仅要充分引进新鲜血液，而且还要充分挖掘公司内部现有人才。因为公司内部人员对公司的企业文化非常熟悉，用的好，可以达到意想不到的效果。

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我该怎么为企业管理提合理化建议

随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营效果，降低总费用产生的效果已经为人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，以动态、全面的监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。现代企业物流成本核算的本质与内容在现行的成本管理和费用核算体系中，仍然有很多薄弱环节，具体表现在以下几方面：首先，在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理措施与方法，起到了很好的效果，可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。其次，由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本信息失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制。

企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产成本、企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些物流活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业物流管理，正是因为如此，建立一套完整、合理的物流费用和成本管理的方法体系尤为重要。基于以上对现有物流成本管理问题的认识，笔者认为立足于现代物流管理的理念以及成本管理的原则，应该科学、合理地建立物流成本核算体系，即根据企业会计原则，从会计核算年度各个期间的损益费用中，抽出物流费用单独核算。由于物流成本是在物流活动的各个环节发生，因此，对物流成本的管理也要分阶段、分环节进行，与物流活动的主要阶段相对应。

正是因为如此，本文认为所谓企业物流费用指的是与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出，对于这种物流费用的定义，需要把握的关键要素主要有如下内容：这里所指的物流费指的是微观层次的企业别物流费用。如今，社会各界对物流成本和费用非常关注，但是，关于物流费用的内涵却是千差万别，从物流费所涵盖的全部内容来看，可以从两个维度来划分（见表1），一是根据物流费发生层次划分，可以有三种形式的物流费，即微观层次的物流费（个别企业的物流费用和成本）；中观层次的物流费（包括特定产品水平层面的平均物流费以及垂直层面的总物流费）；宏观层次的物流费（国民经济的物流费用支出）。二是根据物流费用发生对象来划分，主要有社会物流费（全社会物流费用情况）、社会资本费（物流社会资本投资的资本成本）、企业物流费（作为商业成本的物流费）、物流业者的物流费（第三方物流费）、货主物流费（生产商、批发商、零售商的物流费）、企业别物流费（企业全体的物流费）以及类别物流费（产品别、地域别、顾客群体别物流费）。

而本文在这儿所衡量的物流费指的是表中IA形式的货主个体企业所发生的各种物流费用。企业物流费是一种物流活动费用的概念，所以，企业物流费与企业个体的费用概念是不完全一致的，例如，采用直销形式的生产企业其批发及零售活动是必须从物流费用中剔除的；又如，将物流活动外包给其它企业的情况下，其外包的物流费用是必须要计算在内的。以前，正是因为活动的概念和企业个体的概念是混同的，同样是一个企业由于采用直销形式或外包形式所产生的物流费用是不同的，使得物流费用的核算极易出现混乱。物流是物质商品流的全过程，正因如此，物流费用的核算涵盖了整个企业运作流程，这些流程主要包括：供应物流费、企业内物流费用、销售物流费、回收物流费、退货物流费和废弃物流费。

企业物流费核算的是为实施物流活动而耗费的经济价值，因此，物流费用的计算不问该费用是直接费用还是间接费用。所谓直接耗费的费用指的是特定企业自身所产生物流费用，无论是企业内部产生的物流费用还是外部委托而产生的物流费用，都算作直接物流费用。间接物流费用指的是虽然第一次物流费用的支付是由交易对象进行的，但是最终费用的承担者是特定的生产企业。经济价值的耗费是用货币形式表现出来的，但是这种价值表现与货币本身是有差异性的。作为经济价值耗费的反映，除了用货币形式支付外，还可以用其它货币等价物，如支票、债权债务的低偿、资产等形式反映。正是因为如此，特定期间内的物流费不一定就是这个期间内产生的物流费用。在核算物流费用的过程中，除了当期发生的为实现物流收益而支付的物流费用外，还应补偿计算上期发生的为实现该期收益而支付的费用。

企业物流成本核算的基本框架在企业层面，如何合理地核算物流成本则是强化物流成本管理的关键因素。从目前发达国家的情况看，企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源，第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动。 ...