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[求10个菜肴的英文名称]1夫妻肺片 Pork Lungsin Chili Sauce 2 红烧狮子头 Stewed Pork BallinBrown Sauce 3 回锅肉片 Sautéed Sliced Pork with Pepper andChili 4 酱猪手 Braised Pig Feetin B...+阅读

先跟你选50篇吧，有理论也有实务，可以挑选自己的模块或感兴趣的方面：1《人力资源管理概论》彭剑锋复旦大学出版社2《薪酬管理原理》文跃然复旦大学出版社3《薪酬预算与薪酬总额管理》饶征，侯杰复旦大学出版社4《员工福利管理》彭剑锋主编复旦大学出版社5《绩效管理》付亚和/许玉林复旦大学出版社6《基于能力的人力资源管理》彭剑锋主编复旦大学出版社7《组织文化》彭剑锋主编复旦大学出版社8《培训与开发理论及技巧》彭剑锋主编复旦大学出版社9《职业生涯管理》彭剑锋主编复旦大学出版社10《组织设计与管理》彭剑锋主编复旦大学出版社11 《员工关系管理》（第二版）..彭剑锋主编复旦大学出版社12《员工招聘与配置》彭剑锋主编复旦大学出版社13《人员测评与选拔》彭剑锋主编复旦大学出版社14《战略人力资源管理》〔美〕梅洛中国财经出版社15《人力资源管理》（第十版） GaryDessler曾湘泉中国人大出版社16《人力资源管理》第九版加里.德斯勒南京大学出版社17《组织行为学》罗宾斯中国人民大学出版社18《组织行为学》孙健敏复旦大学出版社19《劳动经济学》曾湘泉中国人大出版社20《集团管控系列》6本白万纲 //21《北大纵横系列丛书》5本王璞 22《新华信系列丛书》7本赵民主编 23《企业人力资源法律管理技巧》包庆华中国纺织出版社24《薪酬管理实务手册（第2版）》刘军胜机械工业出版社25《招聘与选拔实务手册》吴志明机械工业出版社 26《员工招募.面试.甄选和岗前引导》戴安娜.阿瑟，人大出版社27《慧眼识鹰：如何选育用留顶级销售人才》（第二版）赫伯•戈瑞伯格/哈罗德•威斯特/帕特里克•斯沃恩企业管理出版社28企业选人方法与心理测量技术――传统鉴人之术与心理测量实践应用魏钧时代光华出版29基于胜任力的面试技术魏钧时代光华出版30如何选拔顶尖销售人才龙平时代光华出版31如何选、育、用、留人才张晓彤时代光华出版32现代企业薪资福利设计与操作张晓彤时代光华出版33招聘与面试技巧张晓彤时代光华出版34员工关系管理张晓彤时代光华出版35问题员工管理张晓彤时代光华出版36如何成为高效人力资源管理者张晓彤时代光华出版37企业组织结构设计与部门职能划分尹隆森时代光华出版38岗位说明书的编写与应用尹隆森时代光华出版39职责管理章哲时代光华出版40企业如何有效激励员工张锡民时代光华出版41绩效管理实务罗赢时代光华出版42目标与绩效管理周坤时代光华出版43薪酬管理周坤时代光华出版44以业绩为导向的人力资源管理周良文时代光华出版45知识员工的激励与管理方法岳晋平时代光华出版46绩效管理实用工具与方法魏钧时代光华出版47如何制定更具有激励性的薪酬方案曹子祥时代光华出版48“8+1”绩效量化模式胡八一时代光华出版49辞退员工管理与辞退面谈技巧程向阳时代光华出版50员工激励十大工程胡八一时代光华出版

人力资源招聘专员的工作说明书

原发布者：德信诚经济咨询招聘专员岗位说明书岗位编号：岗位名称岗位概职务范围况职等范围填写日期：招聘专员常规晋升方向招聘经理版本编号：直接上级岗位间直接人员归属工作概况及时、有效地进行公司所需人员的招聘工作，确保人力资源数量与质量上能够满足公司发展的需要，搭建公司人才供应链1.根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，跟进和执行年度人员招聘计划；2.参与建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；3.利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；工作4.执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；内5.进行聘前测试和简历甄别工作；容和6.执行后备人才选拔方案和人才储备机制；职7.统计各部门当月入离职人数，分析离职原因，提出合理化建议，制作离职率报表；责8.向财务提供职工银行卡申办名单，发放新进职工及离职人员银行卡；9.在上级主管的协助下，开展企业技术工种自主评价工作，搭建技术工种培训、选留及晋升体系；10.完成直接上级交办的其他工作。

1.公司招聘制度参与编制权和建议修改权工2.求职人员初步筛选权，复试人选建议权作权3.与各人才市场、人才交流机构等各类人力资源信息咨询机构接洽权限4.招聘费用控制使用权5.求职人员背景调查和证照审核权1.根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；2.建立和完善公司的招聘

HR招聘技巧及注意事项有哪些啊

HR招聘时会出现一些常见的错误，以下将我熟知的5个一一举例欢迎各位朋友补充~ 1.招聘另一个你不要掉入招聘陷进：选择行为举止像你的候选人。我发现许多首次担任CEO的人，很容易青睐此类候选人：跟自己同一个学校、跟自己在同一个公司工作过、跟自己同乡。有很多研究表明，对于我们觉得与自己相像的人，我们会给他们更多正面的评价，即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。例如：与我们相同的经历、态度、政治立场、身材，会让我们觉得这些人与自己有更多“连接“的可能性。不论工厂车间，还是高管理层的办公室，每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。首先，我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。

较好的沟通，意味着较少的冲突，所以，我们很难避免『聘用与自己相似的人』的冲动念头。然而，你应该忽略这个念头。最糟糕是，雇佣相似的人，展现了你自己未察的歧视倾向；这意味着任何人与你不同，就会被你驱逐在外。更重要的是，建立一个同质化组织，不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能，当组织面对重大问题或重大机遇时，这些可是无价的。能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队，才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值，你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意，被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。除非你不想成功，否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。 2快餐式招聘以下情况是否听起来很熟悉？你被工作缠身，除非你招聘到另一个人，否则你根本无法抽身、无法进行下一个项目、或无法拓展业务。

你急需一个能帮你手上的工作“结帐买单”的人，好让你去做“真正重要的工作”。在压力下，经理人习惯性地使用“快餐式”的招聘解决问题。我们饥肠辘辘时，那些排队购买健康饮食的队伍总是很长，但是汉堡、薯条、奶昔这些快餐，却在我们身边唾手可得。也许我们解决了一餐，其实是换来了尔后的腹痛。然而，一旦你作出了重要决定，再感到失望已经来不及了。如果你是等到不得已才创造一个新职位来招聘时，通常已经太晚了。在用人压力下，不成熟的管理者，会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。他们认为等待找到一个优秀的人才，认为是一种不现实的奢侈想法。这种理念会造成严重的后果，因为，一旦你踏上这条路，“差不多”就会成为你日渐接受的标准。

你会让自己相信，刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”，代表了全部的候选人的水平。你永远不知道，有多少真正的优秀人才在候选人里面，因为你的”差不多“心态，让你从未认真地在人选中的去寻觅。在我早期房地产行业的生涯中，我与合作伙伴共享一个行政助理。当时，我的职责日渐扩大，电话被打爆了、我的办公桌上纸张堆满。我越来越急切需要招聘一个自己的行政助理，但我从来没有过招聘的经验。我面试的第一个候选人是前军机枪教练，她的作风严谨，我想她对我而言是完美的。我当场就决定聘请了她。确实，纸张不再堆积，我的电话也日渐安静。但用不了多久，我就发现到她认真做好她的职责：“让所有人不要干扰我”。我变成一个无法被接触到的人。

下一次，我就做对了，我花了两个月的时间，找到了一个优秀的行政助理。但我这两个月的付出非常值得，这次招聘来行政助理跟我一起工作十多年了。第一次的错误经验让我学习到，招聘是值得花时间、心力的。更值得你坚持用对的招聘方法：尽量面试更多合格的后选人、建立一系列的招聘标准、并思考每一个标准如何符合长期的需求。让人失望的招聘方式，就像一次次的快餐，留给你长期持久的伤害。快餐式招聘来“差不多”的员工，可能会损害客户关系、做出不好的决策，让现有员工（包括你）花费宝贵的时间来救火。因此，当你下一次面对“差不多”候选人时，扪心“优秀员工”看起来是什么样子。也许，你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实，结束这场面试，因为你手上还有工作等你去做。

3招聘了一份履历，而不是一个人如果因为候选人令你印象深刻的简历而直觉地雇佣他，就好比喜欢一份精美的操作手册而买了辆汽车。如果我们不打开引擎盖看看，那么后来的麻烦可能不少。你的新员工，下场可能如FiskerKarma牌汽车：价值百万美元的混合动力跑车，颜值非常高，但上路之后频频发生的故障，却让工厂被迫停产，曾经寻求破产保护。2012年10月16日，作为Fisker的唯一电池供应商，美国A123系统公司向美国特拉华州破产法院递交了破产保护申请。这一原本看似不相干的事情直接导致Fisker停产，并至今再没生产过哪怕一辆Karma轿车。另外，Karma配备的EcoTec燃油发动机来自通用公司，车身装配则是外包给了芬兰的Valmet公司，混合电动系统是由加州Quantum Technologies公司提供的。

主打外观设计的Fisker在许多关键技术上全部采取外包模式，这是压垮它的最后一根稻草。反观Fisker最大的竞争对手Tesla。该公司从创立之初就致力于研发自己的核心技术。这意味着...

求岗位说明书范本人力资源管理方面的要有内容

这是我做过的一份岗位说明书，仅供参考~~人力资源部总经理职位说明书

一、工作描述

1、工作标识：职位名称：人力资源部总经理所在部门：人力资源管理部门直接上级职位名称：行政总监直接下级职位名称：人力资源管理员工作地点：办公室该职位的职位等级：企业的中高层管理者该职位的薪点范围：3000-8000元/月

2、工作概要：在公司最高领导人的领导下，根据公司总体发展规划和经营目标和战略规划等，制定公司人力资源管理和开发体系，通过员工招聘、培训、薪酬、考核、调配等过程的控制，挖掘人力资源潜能，最优配置资源，实现员工同企业的共同发展。

3、工作职责：职责概述工作职责和工作内容负责程度考核要点参与战略规划和经营管理决策1.参与集团战略规划，提出建议并参与决策；2.参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建议并参与决策；部分建议的科学合理性部门管理1.根据公司年度经营管理计划，编制本部门整体工作计划，并负责落实和监督；2.负责建立、修订和完善各项人力资源管理规章制度及相关的质量管理体系文件，并监督实施； 3.协助牵头部门接受每年一度的质量体系外部审核；4.提出下属人员的任免、岗位设置调整建议，经总裁审批后公布执行；5.负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责提升下属员工的素质和能力；6.负责本部门的年度费用控制和预算管理，审核本部门的各项管理费用支出； 7.协调下属员工之间的工作关系，促进部门工作效率的提高；全责计划适宜性可量化可达到制度完善流程简洁顺畅机构简洁高效预算控制到位部门沟通顺畅人力资源规划1.制订人力资源中长期规划，分解规划，形成人力资源年度计划，并组织实施；全责合理性与战略配合招聘与甄选1.根据人员年度需求计划，及时引进公司所需的各类专业技术人才；2.组织进行工作分析，协助各部门优化职位设置和人员编制； 3.及时了解员工的动态，控制和减少骨干员工的流动率；全责及时性招聘质量人员流动率培训与开发1.组织编制年度员工培训计划和职业生涯发展规划方案并组织实施；2.通过对骨干业务技术人员以及中层以上干部的定向培训、轮岗、素质测评、职业规划及跟踪评价等，建立公司的人才梯队和重点职位的继任计划；全责合理性有效性系统性绩效与薪酬福利1.参考行业具有竞争力的薪酬方案及行业薪酬水平调查数据，依据公司战略目标和不同的发展阶段，确定集团的薪酬福利策略；2.建立和完善绩效、薪酬、福利管理制度，并组织宣贯实施；全责制度公平合理、完整、具操作性人事管理劳资关系1.组织建立和完善基础的人事档案资料，负责集团劳资关系的管理；2.负责处理员工劳动争议和劳动纠纷；全责劳资和谐企业文化1.协助总裁负责集团的企业文化建设2.组织提炼、形成人性化的、富有感召力的价值观体系并身体力行，推动企业共同价值观的形成；部分富有感召力凝聚力其他1.完成上级安排的其他工作。全责

4、工作关系：内部协调关系：总经理、本部门负责人、项目经理外部协调关系：劳动部门、人才中心、培训机构、社保机构

5、工作权限：① 在权限内对人事工作的决策权② 在权限内对人事工作的决策权③ 本部门预算内的费用使用权④ 对人力资源方面的建议权⑤ 对人事工作的监督检查权⑥ 对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权⑦ 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权

二、岗位规范：教育程度要求：人力资源管理、行政管理、心理学或其它相关专业大专以上工作经验要求：理想条件是从事生产制造企业人力资源管理或人事管理实务工作5年以上，最基本的条件是3年以上行业从业经验培训要求：受过现代人力资源管理技术、劳动法律、基本财务知识等方面的培训，持助理人力资源管理师证以上资格证优先知识要求：① 专业知识、技能：通晓整套人力资源开发、规划、培训、考核、劳动法律法规及薪资体系等知识② 管理知识、技能：具备企业管理知识、计划与执行能力、文书写作能力、计算机应用知识，掌握沟通协调能力工作技能要求：一般能力项目领导能力激励能力计划能力人际关系协调能力实施能力信息能力冲突管理组织人事指导能力沟通能力需求程度（满分为5）45455544545心理品质要求：③

1、责任心和原则性强，处事公正客观④

2、严谨勤勉，能承受压力⑤

3、善于沟通协调，具较强亲和力⑥

4、心胸开阔，具良好的敬业精神和团队精神