销售人员工资待遇应该怎么制定

[化妆师工资待遇怎么样]国内的化妆行业的快速发展，最常见的，一些演艺团体的化妆，也要分是什么等级的团体，另外婚庆类的化妆，要看每月的订单的数量还有红包。在影楼做化妆师，工资是800~1500，但一般是900,10...+阅读

销售人员工资待遇应该怎么制定

销售人员的薪酬设计方法在制定新产品、新市场和新销售人员的薪酬方案时，既要考虑有相对较为固定的收入，又要激励销售人员不断进取，并且还要控制企业的销售成本。排序和瓜分的方法可以控制销售成本，而且通过内部竞争的机制，促使销售人员努力工作。无疑是最为适合的薪酬设计方法，常见的六种具体的应用方法如下： 1.简单排序法简单排序法把所有销售人员的工资与销售量的名次相挂钩。销售量第一名到最后一名的报酬或工资各自固定，销售人员按排名领取工资。比第一名5000 元，第二名4500 元，第三名4000 元，第四名3500 元，第五名3000 元，第六名2500 元。用该法来表示某人的工资（Si）的公式： S i = 第一名个人工资-（高低工资差距/ 当期人数）*（名次- 1 ）该法的最后一名和倒数第二名应极大地拉开距离，本来应得2500 元，可改为1500 元，以防止“吃大锅饭”。

该法所调动的积极性与收入差距正相关。各个名次之间的收入差距越大，所调动的积极性越高。排序的方法控制了工资的总量，不会使销售费用过高，使企业得以控制销售费用，又通过给予相对可以预期的工资减少了销售员收入获得的不确定性，有利于吸引销售人员，并且通过销售人员的内部竞争，提高其积极性，因而提高销售的效率。这种方法成本固定，剔除了市场状况变化的影响，职工的收入有保障，有利于维持队伍的稳定和提高忠诚度。但是这种方法顺序变量上的差异（如第一名和第二名的名次差距）不能反映出他们实际销量上的差异。比如第二名和第三名之间的销售量差距的大小，并不会对工资差距造成影响，因而有可能造成第二名的人会在销售过程中因为与第一名和第三名的差距过大而丧失销售的动力。

而且这种方法也只适用于人数相对较多的情况，因为在人数少的时候容易协同作弊。因为所有人的工资总额是相等的。不论大家如何努力，变化的只是在内部的分配比例，而对工资总额没有影响。 2.瓜分法新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，故不宜采用混合制法，可采用瓜分法。所谓＂瓜分制＂，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。即它预先设置对所有销售人员的总工资（S ），每个销售人员的工资（Si）按其销量（Xi）占总销量的比率来领取，其公式为：个人瓜分工资 Si=S Xi/∑xi 瓜分法充分考虑了个人销量与其他人销量的关系；一个人销量在总销量中的比率越大，工资就越高。

薪酬＂瓜分制＂剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：个人月薪=固定工资部分+（总工资-总固定工资）*（个人月贡献/全体月贡献）这种方法有利于鼓励竞争，又不会产生像简单排序法那样，因为前后名次差距过大而失去动力。这种方法比排序的方法更加鼓励了内部的竞争，因为个人所占销售比例越高，收入就越高。但是它也会导致名次落后的销售人员收入过低。根据八二法则，销售收入排在后面的80 %的人只占有工资总额的20 %，不利于保障销售人员的收入。

3.双向控制法双向控制法是简单排序法和瓜分法的结合。企业给销售人员的考核工资里既有简单排序工资，又有排序瓜分的工资，这就是双向控制的含义。用公式表示为：个人工资 Si= 排序工资+ 个人瓜分工资 =（第一名个人工资-（高低工资差距/当期人数）*（名次- 1）)+(S Xi/∑xi) 双向控制法结合了简单排序法和瓜分法的优点，使销售员既可以有一定的工资保障，又有利于内部的竞争。 4.排序间距法排序间距法既考虑了名次的差距，又考虑了名次之间销量的差距，其公式为：个人工资=排序工资+（该名次销量-最后一名销量）/ 该名次销量*（该名次排序工资-最后一名排序工资）该方法会使最后一名失去动力或者和前几名协同作弊。因为最后一名是没有惩罚，而其他人的间距工资是又建立在最后一名的基础上。

5.坎级瓜分法在以上说明的几种方法中，不管销售员内部是如何努力，他们的工资总额总是固定不变的。因而不论是排序还是瓜分方法，鼓励的只是内部的竞争。对于他们向更高的目标发展，动力不足；并且还有可能导致销售人员内部协同作弊。所以可以通过采用坎级瓜分的方法，促使销售人员更加努力地工作。所谓坎级瓜分就是瓜分工资的总额不固定，而是随销售收入的增加呈现阶梯状增加。比如销售收入在500万元以下，瓜分总额设定为20 万元；在500 万元到800万元之间瓜分总额定位30 万元；超过800 万元定为40 万元。个人的工资可以用如下公式表示：个人坎级瓜分工资 Si = (S Xi/∑ X I) S 为可变瓜分工资总额。Xi ...

如何制定合理的薪酬体系

1、确定薪酬管理原则

①公平性原则，②竞争性原则，③激励性原则，④灵活性原则，⑤合法性原则。

2、设计与制定薪酬战略

薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢？显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。

3、开展薪酬市场调查

确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。

4、合理确定薪酬结构

薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。

5、基于薪酬的职业生涯管理

在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的作用。

企业的薪酬体系如何设计啊

薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场协调策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

薪酬设计的工资比例薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%；销售人员：基层比绩效工资（佣金、奖金等）占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。薪酬设计纲要职位分析职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。

在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪资结构设计薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。实施和修正薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。

人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

设计方法薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。