我国人力资源开发管理与西方发达国家有何区别

[什么是人力资源开发与管理]《人力资源开发与管理》课程目录 ◎ 中国人力资源开发与利用的现状与展望 ◎ 人也是一种资源 ◎ 有效管理人的前提 ◎ 不拘一格选用人才 ◎ 企业人力资源的测评 ◎ 企业管理...+阅读

我国人力资源开发管理与西方发达国家有何区别

我国的人力资源开发管理与西方发达国家的区别是很大，就大部分中国企业来讲。虽说人力资源是提了很多年，但结果并没有太大的改变。

第一，在人才的选拔上，还是以家族人员为主，很少是聘用外部经理人来完成，或者说，国内企业在人员的选拔与聘用方面并没有太多的选择，即国内的职业经理人市场并不活跃。

第二，在经营权与所有权方面并没有严格的分开，导致职业经理人并没有太大的发挥空间。

第三，企业经营业绩并没有与职业经理人的薪酬挂勾，或者说并没有充分的绩效激励机制，由国内的市场的特殊性，或者是资源相对地分配不平均，会导致经理人的经营能力并没有得到准确的显现。

第四，人力资源的开发管理从一个方面可以看到它的尴尬处境：大多数的企业人力资源处于从属地位。而不是支配或同等的地位。

这些都是我个人的初浅认识。

美国和日本人力资源管理制度不同的原因

日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。美国企业人力资源管理基于契约和对于个人价值的肯定。因此，在美国，一个人一生多次跳槽是司空见惯的，什么地方对个人有利就到什么地方。美国公司，如通用电气（GE），强调以个人业绩为基础的考核与薪酬待遇。一个人做得好可以得到快速提拔和高额奖金，而做得不好则可能被炒鱿鱼。

而日本公司的提拔一般要论资排辈，不到一定资历休想提拔。业绩好了也是团队的努力的结果，跟个人的收入关系不大。反之，在日本公司，做得不好也可以混日子，一般轻易公司不会解雇员工。美国公司重视的是个人的业绩结果，而日企更重视的是工作态度，忠诚度和团队合作精神。由于文化传统的不同，自然整个人力资源管理制度是不同的。例如，在日企经常有部门职责描述，但却没有个人职位说明书，每个人的工作并不明确界定，整个部门的任何工作可能都是自己的工作。这就是为了防止美国公司那种过于明确界定的岗位职责，而导致扯皮和事不关己高高挂起的情况发生。又如，美国公司鼓励员工有问题时投诉和越级上告，并且设置类似的员工意见箱或投诉热线，而日企特别忌讳员工越级上告，认为这是一种不道德的密告行为。

日本公司要求员工严格按照组织报告关系上告任何事项。...

中美秘书比较论文怎么写

摘要：薪酬模式作为一种工具，一度成为企业人力资源管理的核心问题之一。美国企业的薪酬模式具有许多优点和可取之处。文章通过说明中美两国企业薪酬模式的优缺点，分析和比较两者之间的联系和区别，最终提出了美国薪酬模式对中国企业的借鉴。

关键词：薪酬；薪酬模式；岗位工资制；能力薪酬

根据3p模式可知决定薪酬的因素有职位价值、绩效、人员的胜任力。因素之间权重的不同则形成了不同的薪酬模式。一个国家的大多数企业所采取的薪酬模式则构成了该国主要或典型的薪酬模式。在中国，是岗位工资制；在美国，则是以绩效或胜任力为基础的薪酬模式。

一、中国的薪酬模式

中国的以岗位为基础的薪酬模式的产生有其特殊的背景。从计划经济过渡到今天的市场经济，薪酬的内涵有了较大延伸，但却并没有摆脱改革前工资的本质，从而形成了现在的岗位工资制的薪酬模式。

岗位工资制是依据员工所在岗位在企业内的相对价值来决定员工薪酬的制度。在这种薪酬模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。从上个世纪九十年代开始，岗位工资制就得到了中国众多企业的普遍接受。它的设计思路是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相当的薪酬。理论基础是亚当斯密的“工资差别理论”。实行岗位工资制，关键在于对职位价值的客观评价，其中最重要的便是对岗位评价要素的选取。目前中国沿用国际劳工组织于1950年在日内瓦会议上提出的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能。

如何看待国际人力资源管理中的跨文化管理

尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。

在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。

跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。

文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面：

1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言，文字等进行的，信息的发送者有义务使接收者正确理解信息。一般来说，中国人比较谨慎、害羞、不善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，属于过程导向型沟通的人。西方人尤其是美国人则往往属于发送导向型的人。因此在中美合资企业内部，基于此而产生的冲突屡见不鲜。