如何控制超市中的负库存

[如何加强煤炭销售中的风险控制]随着煤炭市场形势波动，煤炭销售业务风险逐步加大，提高企业销售风险管理水平，建立风险管理机制，使企业的营销风险管理工作制度化、规范化，通过风险管理来减少和避免损失，提高企业经...+阅读

如何控制超市中的负库存

二、库存的危害

1、使门店的要货订单发生偏差，致使商品的订单不准确；

2、对于统计、核算门店的各项经营指标会产生一定的偏差；

3、由于各项系统数据的错误，可能会使门店的日常经营决策和计划分析出现重大偏差。三、负库存产生的原因及解决方法

1、由于单据滞后产生的负库存：如实际验收入库的工作已完成，但因种种原因单据信息不有及时录入系统或者没有直接对系统存信息做出改动，前台却进行的销售，也就有可能出现负库存的现象，为了避免信息的延迟，对单据的信息原因进行分析。

2、无订单收货：即因为门店在验收某些紧急验收的商品时，没有收到订单，同时MIS系统也不支持无订单验收商品，这时，就会出现商品已经在门店先上架销售，而系统后台却还没有入账，出现负库存。针对以上原因，可以通过以下三种为法来进行解决问题：1）变系统支持门店的收货接受紧急订单。2）采购部在第一时间及时补下商品的订单，以保证门店商品库存的准确性。3）及时跟踪独立于总部的外地门店，对其总部配送的商品一定要及时修改信息。

3、库存调整单录入延迟：有时候，回为门店的商品盘点或者报损工作需要调整库存，因诸多原因，商品库存调整一直没有录入，所以，对此入，以求库存的准确性。

4、MIS系统故障：由于计算机系统的异常，可能也会出现信息中心日结不成功的现象，那么就要求我们的门店人员，在系统恢复正常后，及时调整库存。

5、突发异常型：在门店的销售中，还会发生很多的突发异常现象。为了有效的控制超市中的负库存，我们的门店在日常管理经营中就要严加防范，防患于未然，进而使信息系统所统计汇总的数据起到真正的经营和管理作用。

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第一，你要关注客户群的需要，就是他们想要买什么比较特殊的东西而周围商店没有的。可以从问卷的方式收集，或设服务柜台。第二，建立客户档案。这档案的用途很多。你可以实行送货到家，根据档案号查明住址，然后，制订送货时间段（可节约成本），建议一三五的7点到9点。因为，想来你店买东西的人一般途方便。你还可以用档案，建立客户折扣制，就是安排合理的回扣给你的客户，或是以赠品回报。宣传公道商店的美誉，不过这你必须真的做到。 2 作为中小连锁超市一般都是以普及社区型的超市，那么对这种有着一定的消费群体的社区型超市如何增加营业额以及毛利额是众多的经营者深感困难的问题，就此方面希望与大家进行探讨。首先我们来分析一下影响超市营业额增长的原因从顾客与门店营业额角度来看，营业额是由顾客购买单价与来客相乘而得，一方或两方增加时，营业额就会上升。一般来讲为了提高营业额与来客数，需要策划促销活动，作为中小超市因为有着一定的顾客群体，增加来客数量就显得比较困难，因为周围的流动人口比较少，就会使门店的来客数量受到一定的影响。故而作为中小连锁超市以及社区型超市如果以单纯增加来客数量作为门店销售业绩的提升，显然是不可行的。另外一方面就是如何提高客单价，刚才讲到对于社区型超市来讲固定的服务群体和消费群体。也正是因为此种原因使得社区型超市的客单价的提高有着一定困难。因为周围的消费群体主要是以购买日常生活必须品为主要目的，长此以往已经形成的购买购买意识使其很难增加在门店的消费单价，也就是我们所要求的客单价。虽然刚才从顾客以及客单价角度看到了社区型超市的业绩提升存在着一定的难度，但是也不是说没有解决的办法。最主要的是我们要抓住重点既社区型超市就是以服务社区为前提就应该从这方面进行着手：

1、增加经营项目正是因为社区型超市的此种局限性和发展的空间，应该把增加经营项目列为首位目标，切不可以惯有的经营方式进行。应该把一些以前没有但周围群体需要的经营项目纳入到新的经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。

2、提高有效商品的引进中小连锁超市的商品定位都是一样的规模，一样的布置，而这种模式正是制约和影响其在社区发展的主要问题，应该突破这种经营方式，进行统一连锁地区划分的经营变动使门店在不同的社区范围内形成各自的特色格调，从而成为社区内的小型购物中心。

3、增加消费者的入店次数固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日进行统一购买有些顾客喜欢在周三进行购买等等，那么就要突破这种消费的模型，使周围的消费者变每周一次为两次，这样就要前边两项的支持和配合才能把消费者吸引进来。

4、进行商品的的错位经营所谓的商品的错位就是指和竞争门店的商品进行错开，以顾客的需求为主要目标，而与其他大型竞争和小型竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争一致影响到毛利率的提升。当然以上所提到的4点也不是很全面，比如在服务质量等方面也要进行必要的调整，总之从每个细节做起相信你的门店的销售一定会有所提升 3 经营小型超市不要太大，但要精，经营品种要多，包括日常用品，蔬菜，电话超市 4 要做好超市的生意，关键是要了解超市的经营特点，并能找出相应的对策。本文总结了超市的八大特点和超市经营管理的二十四条对策。特点1：价格是超市渠道的敏感话题，消费者来这里期望能低价购物，超市之间的竞争焦点也是价格。超市经营管理对策：

（1）产品尽可能多、尽可能醒目的明码标价；

（2）特价促销；

（3）加强陈列效果，规划传播策略，提升品牌形象，增加产品附加值，使消费者觉得物有所值；

（4）合理降低经营费用，强化成本优势。特点2：自选式购物，场地大、陈列面大。对策：

（1）许多消费者是冲动性消费，因此生动化（陈列、店头广宣）是业务要点；

（2）尽可能大、尽可能多、尽可能美观而且风格一致做堆头、端架、货架陈列；

（3）陈列模范店；

（4）生动化比赛（业务员之间、超市之间）。特点3：超市管理正规，仓储、财务、店面营运、产品定价均为分部门、分权执行。且绝大多数超市对供应商实行月结政策，大卖场霸气十足，随时可找个理由（如节日、店庆等）要求供应商赞助。对策：

（1）仓储经理、营业经理、财务经理、柜组长、库管、财务出纳是超市运作的关键人物，跑超市的业务代表应具备相当的公关、人际协调能力，受过专门业务知识训练，技能良好；

（2）多与超市搞联合SP，增进双方合作关系（促销应注意考虑双方利益）；

（3）在连锁超市评选销量最大或销量超额率最高的冠军店，给予该店经理及员工奖励；

（4）特殊节日（圣诞节、复活节、情人节）为超市提供带本公司标志的圣诞树、灯塔、拱门等饰物；

（5）消费者在该超市购物满′′元送本公司礼品一份；

（6）超市庆典（如店庆）提供特价、免费产品等；

（7）尽供应商本分，做好售后服务；

（8）合同签订要专业、严谨；

（9）吸纳超市运作的专业人才，...

大型超市做库存更正控制重点有哪些

（供参考）

1、各单据是否有经核准，输入是否正确；

2、盘点前需更正的商品不可在盘点后更正；

3、先销后进跨盘点期进货之商品是否有做库存更正；

4、盘点的数量是否正确，盘点更正执行过程中是否正常；

5、商管处理营运课的“厂商补损耗”的商品时是否有使用正确的库存原因；

6、生鲜处制作成品时，转入其他课商品是否有正确使用相应的更正原因；

7、商管的收货错误在超过更正期限与盘点更正之间是否有正确使用相应的更正原因；

8、改包装的库存更正作业是否有遵守正确的更正比例；

9、未经核准之单据，输入小组不得输入库存更正作业；

10、ALC在收到营运部门交来的库存更正单时，必须针对单据进行审核货号、品名、数量、金额填写清楚、正确，货号与品名是否一致，是否有相关核准人签名确认；

11、在隔日ALC必须列印「商品库存更正日报表」与商品数量更正单相核对，在核对无误后将两者一并交回财务核对存档。

希望能帮到你！！！

如何优化库存

如何才能够保证产品有竞争力？控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！本文说明企业如何使用众多新信息化技术对库存进行按理管理和优化。现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、SCM还是诸如ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物；一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从；消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从？从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为；这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。

从企业内部要素来看：库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ECR-高效客户响应起源于美国的ECR(efficient customer response)最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广。

无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么？应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益！正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是：协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！CRP-连续补货系统正如同前面所述，CRP(Continuous Replenishment Practice)是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。

而资讯的共享显然是所有流程的核心所在！前端的 POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接（这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制）地即时呈现在相关策略联合体的终端机上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。现在的问题有两个方面的考虑：基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢？答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ECR策略的 CRP连续补货会给我们带来更多的现实利益，CRP连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！另一个问题是基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗？无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言；没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制；从另一个方面来讲，正是基于ECR策略的CRP连续补货带来的批次、批量的变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！VMI-供应商管理库存 VMI( ...