对中国能源战略有和思考

[对如何改进和提高企业效能监察工作的思考]随着现代企业制度的建立与实施，效能监察在企业经营管理中的作用和地位日益突出，搞好效能监察可以使企业生产经营管理的各个环节能够有效地配合，使人、财、物得到合理的充分利用...+阅读

对中国能源战略有和思考

世界金融危机和全球经济下滑的背景下，在我们的目光都聚焦于如何在短期内恢复经济活力、挽救就业人数以及经济刺激方案是否见效的同时，我们也应更多地考虑一下如何才能兼顾经济的长期可持续发展。能源问题一直是关系着世界各国经济发展的重要议题，美国总统奥巴马在竞选期间和就任后都曾多次强调发展新能源的重要性，并把新能源作为政府重点投资领域之一，希望用新能源行业的发展促进就业和美国经济的复苏。在我国 2009 年 2 月举办的全国首次能源工作会议上，电力工业调整、大力推进煤炭资源整合、加强国际能源合作和积极发展可再生能源和新能源、推进节能和科技装备进步被列为今年能源工作的重点。中国未来的能源产业的战略发展方向应如何重新定位才能促进能源的可持续利用和经济的可持续发展，结合中国目前的能源生产和消费现状，我们对中国能源的战略发展方向和相关政策进行了思考。

一、能源生产与消费现状

（一）能源生产与能源使用效率近些年来，中国能源供给能力明显加强，并已成为全球第二大能源生产国（见图 1），包括西气东输、大型煤炭基地建设等在内的重大能源工程建设正在有序推进且已初见成效。根据国家统计局统计的数据，2007 年的能源总产量为 2000 年的 1.8 倍，其中，原煤产量为 2000 年的 1.9 倍，原油产量为 1.14 倍，天然气产量为 2.5 倍，水电、风电、核电为 2.7 倍。此外，2007 年的发电装机容量已居世界第二位，仅次于美国。不过，我国的总体能源利用效率却仍然较低，目前为 33%左右，比发达国家低约 10 个百分点。自 2003 年至 2005 年，我国单位 GDP 能耗连续三年分别上升 4.9%、5.5%和 0.2%。2006 年以来，全国上下加强了节能减排工作，国务院制定并实施了促进节能减排的一系列政策措施，单位 GDP 能耗逐年加速下降。 2006 年至 2008 年，全国单位 GDP 能耗同比分别下降了 1.23%、 3.27%和 4.59%。不过，这与我国《节能减排综合性工作方案》中所制定的，2010 年 GDP 能耗与 2005 年相比下降 20%，即平均每年下降 5%的目标相比还有一定的距离。

（二）能源需求与能源的可持续利用随着中国经济与社会的现代化发展，自 2000 年至 2007 年，中国的能源需求一直处于快速上涨阶段（见图 2）。虽然这段时间的能源生产也在加速跑，但可以看出，供给与需求之间差额在逐步扩大，尤其是在 2003 年以后（见图 3）。在金融危机的影响下， 2008 年我国的能源需求明显放缓，据统计，煤炭消费增幅比上年减少 1.6 个百分点，全社会用电量增速回落 9.57 个百分点

关于国家金融战略的思考

关于中国金融战略的分析与思考金融的作用就是把资金积聚起来用于投资。能否高效率地吸收资金并合理地配置到不同的经济领域直接影响到经济的增长。就储蓄与投资之间的关系而言，尽管宏观经济理论有不同的解释，例如索洛模型就认为长期而言储蓄只有水平效应没有增长效应，但在资本流动存在障碍的情况下，高储蓄率往往对应高投资率。生产函数中影响产出变量中的资本与劳动及知识（技能）一样不可或缺。当然，这里的资本既与本国储蓄相关，也与资本流动相关。这就涉及到金融的功能与效率。从这个角度出发，中国的金融战略首先应研究金融如何有效地服务于实体经济。

一、中国金融发展现状在金融与实体经济的关系上，中国正处于一个金融压抑与高速货币化并存的时期。解决好这两个问题应是中国金融发展的首要战略。改革开放以来，随着金融业的改革与发展，货币化不断提高，gdp从1979年的4063亿元到底的39.8万亿元人民币，增长了97倍。m2从1979年的1363亿元增加到的72.6万亿元，增长了532倍。m2占gdp的比例从1979年的34%上升到的接近200%。金融资产总额从1979年的亿元到底突破100万亿元，增长了500多倍。股市市值从1990年占gdp的0.5%上升到的67%。债市总规模从1990年占gdp的1.2%上升到的49%。可见中国金融发展，特别是货币化速度惊人，其中m2占gdp比例为世界主要经济体中的最高。但另一方面中国确实也存在金融资产单调、金融市场发展不均衡、金融效率不高、金融服务覆盖不全等麦金农（ronald i. mckinnon）所说的金融压抑（financial repression）问题。金融压抑问题不仅影响到金融业本身的发展，也影响到金融对实体经济的服务能力和水平。在金融资产方面，中国目前仍以银行信贷资产为主，在金融业超过100万亿元资产中，银行资产约占92%，而证券、基金、保险相对规模仍较小。在金融产品方面，银行、证券、保险企业提供的产品都不够多元化，同时又相互分割，与成熟市场多元化产品下的一站式、全球化服务还有很大差距。在金融市场方面，债券市场仍然滞后，银行间市场与交易所市场又相互分割，债券发行门槛高，二级市场流动性差，致使大量的融资需求仍不得不依赖银行间接融资，而债券投资者很难通过二级市场进行配置。股票市场新兴加转轨的特征明显，新股发行仍实行审批制，能够在股市进行融资的企业只是少数，而股市的投资者、上市企业的股东都欠成熟，投资者热衷于炒作小盘股，股东热衷于市场融资，使市场估值和供求关系都出现不同程度扭曲。保险市场上部分保险企业热衷于投资型产品，真正服务于实体经济的品种（如农业保险、责任保险、传统寿险等保障型产品）开发和销售力度都不足，使市场需求与保险供给也出现一定程度脱节。在金融效率方面，由于现在仍然存在较多的行政审批和管制，特别是在机构和产品准入及部分金融产品定价上。这一方面防范了部分风险，但另一方面也限制市场在资源配置方面的作用，不利于金融创新，在一定程度上影响到了金融效率。在金融服务覆盖面上，广大的农村地区、边远地区金融服务严重滞后，在一定程度上影响到了对实体经济的服务，影响到了当地经济社会的发展。虽然货币供应量、信贷增速较快，但中小企业资金短缺、融资渠道单一的问题仍未得到根本性的解决。1-11月全国规模以上中小型工业企业实现利润25944亿元，占规模以上工业企业实现利润的67%，而末中国主要金融机构及农村合作金融机构、城市信用社和外资银行大型企业人民币贷款余额中，中型企业和小型企业占比约57%。私营小企业普遍存在贷款难的问题。

二、对中国金融战略的六点思考

（一）处理好金融压抑与过度货币化这一矛盾，使虚拟经济更好地服务于实体经济过度货币化造成资产泡沫的风险（如房地产），埋下系统性金融风险的隐患，而金融压抑又会制约经济增长。因此，中国金融战略首先就要处理好金融压抑与过度货币化这一矛盾，使虚拟经济更好地服务于实体经济。虚拟经济脱离实体经济过度发展的风险在历次金融危机中都有充分体现，而金融压抑对经济增长的制约在不少发展中国家也有深刻的教训。处理好这一矛盾就要将推进国内金融自由化（包括加快直接融资的发展、推进利率市场化、加快产品创新、放松产品定价等方面的过度管制，发挥市场在资源配置上的基础作用等）与逐步优化金融业的融资结构结合起来，一方面提高金融运作和服务的效率，另一方面防范金融业自身脱离实体经济过度膨胀的风险。稳步推进利率市场化对于提高投融资效率具有重要意义。通过贷款利率市场化和完善社会信用管理体系建设，使贷款的信用利差充分反映大型企业和中小企业的信用差别，将从源头上改变贷款利率管制下银行信贷追捧优质大型企业的现象，进一步发挥市场在资源配置中的调节作用1 2 下一页更多内容

如何系统思考战略创新

在施乐占据市场统治地位的时候，市场内外的虎视眈眈者不乏其数，都打算从复印机市场分一瓢羹。然而，历数包括IBM、柯达（Kodak）在内的争夺者均以失败告终，只有佳能（Canon）突出重围，以弱胜强、以小搏大，一举颠覆了施乐龙头老大的地位。时至今日，佳能扳倒施乐已成为战略创新研究领域的经典案例。从这个案例中，我们可以思考两个问题：其一，小企业、新企业如何向市场领先者发起挑战并取胜？其二，市场领先者又该如何未雨绸缪，在内部开拓新的成长方向？随着时间的推移，一个行业的战略定位空间迟早会被纷至沓来的同行填满，如何发现行业战略定位空间中的空缺，并使之发展成为大众市场，这正是战略创新的研究课题。在谈及创新时，大家往往把它想作灵光一现的偶发事件，然而对组织来说，需要的是在系统的方法论指导下一步步达成创新。

以下将从5个不同的视角，系统地思考战略创新。创新的对象：把非客户变成客户传统的商业思维认为，企业需要挖掘出目标人群的独特需求，提供满足目标人群的产品和服务，由此实现利润最大化。而为了在需求日趋同质化的客户中甄别出自己的客户群，企业通常会根据年龄、性别、收入、地理位置、职业等因素对客户进行划分，从而找到自己的细分市场。这种理念主要是基于一种假设，即公司只能专注在目标客户的特定需求上，才能更好地理解他们的需求并提供最好的服务。专注于特定的用户群及其特定需求上固然没有错，但这样做会出现两个弊端：1.同行之间的战略趋同：各个厂家所强调的性能多为相似的或可模仿的，导致创新的折旧率加快，创新所实现的价值日渐缩小。

2.忽视了非用户：这点更为重要，因为非用户的数量往往远大于目标客户。...

如何面对战略转型期的困惑

问题一：您好！我们企业正处于一个大的战略转型期，作为企业高层的董事长、总经理等对于未来发展已有比较深入的思考，但是难以让企业的中层管理层理解或者执行这些思考，感到比较困惑，请专家给些建议。

天强专家：处于战略转型期的企业高层与中层之间就未来发展的理解与思考不一致是比较普遍的现象。究其原因不外乎有以下两种情况：第一，企业之所以进行战略转型，一般是来自于外部环境变化所带来的压力。而中层管理人员就其职责而言，一般主要是对内负责，对上负责（除了少数直接面向市场或客户的部门），因此往往难以直接感受到来自外部环境变化的压力，其变革的动力和压力自然会有所不足；第二，处于战略转型期的企业，其战略发展的思路中往往存在较多的变革成份和因素，这自然会对旧有模式、体系形成一定的冲击，甚至涉及到利益格局的重新调整。作为习惯在旧有模式、体系下按步就班工作的中层管理人员而言，往往会有一定的抵触情绪，这自然也会影响到中层管理人员对高层战略思路的理解和执行效果。

针对上述情况，我们认为，要让中层管理层更好地理解和执行高层的战略意图，关键要做好以下几件工作：第一，需要就企业发展的形势、面临的机遇和挑战与中层管理人员进行充分的沟通和宣讲，以强化危机感和紧迫感，进而在思想观念层面努力寻求内部的共识；第二，需要利用一些有效工具和手段来保证高层的战略意图得到的贯彻执行，比如强化绩效考核的导向性等。

天强专家：民营企业的股权激励是留住和吸引高级人才一种比较有效的手段，为了使股权达到应有的激励效果，在设计股权激励方案时，往往需要重点考虑好以下几方面问题：第一，激励对象的范围，需要根据企业自身业务特点加以考虑；第二，激励的股权形式，目前比较普遍的有实股、干股、期股、期权等，不同的股权形式各有利弊，

天强专家：这是集团化管理的问题，也是我国集团型企业面临的共性问题。我们一般意义上的集团化管理模式可以用关系、组织、流程六字概括。其中关系，是指首先要明确集团总部与下属各业务单元（单位）各自的功能定位，明确管控思想以及权限划分；组织包括集团总部职能部门的横向部门设置以及纵向的公司治理结构，还包括下属各业务单元（单位）组织形式（控股子公司、事业部等）；如果说组织是骨架，那么流程就是血液，没有血液，整个集团公司不可能高效运转。

对于这个问题，天强管理顾问的一般解决思路是对集团发展战略进行梳理，结合客户的基本情况（包括集团管控能力、行业性质、业务定位、下属单位数量、股权性质等），进行集团化管理模式系统设计。首先还是要明确集团总部的功能定位，确定集团总部对下属各业务单位的分类管理模式，明确总部与下属公司、各职能部门的管理权限划分。只有明确了管理模式和权限划分，才能真正明确到底谁负责的问题。当然，在明确了管理模式、权限划分后，还要进行适当的组织结构的优化以及集团关键流程的完善和优化。

但是，需要指出的事，制度和流程的完善与优化只是第一步，管理的习惯和理念的改变才是更重要的。集团总经理改变原先一统天下的管理习惯，对下属各职能部门、下属各单位以有效的授权和监督才是解决问题的关键。