企业合并的注意事项

[新投资准则增加了因企业合并所形成长期股权投资的规定有哪些呢]（一）同一控制下的企业合并中，合并方以支付现金、转让非现金资产或承担债务方式作为合并对价的，应当在合并日按照取得被合并方所有者权益账面价值的份额作为长期股权投资的初始投...+阅读

企业合并的注意事项

企业合并的注意事项：

一、避免合并无效公司合并只要违反了法律和行政法规的强制性规范，都可以作为合并无效的原因。在实务中，违反下列强制性规范是常见的导致公司合并无效的原因：

1、违反公司法第38条和103条规定，公司合并应经股东（大）会决议。

2、违反公司法第184条规定，债权人要求公司清偿债务或者提供相应担保，但公司不清偿债务或者不提供相应的担保。

二、合并后的公司性质，有限责任公司还是股份公司有限责任公司的股东权利除章程有特殊规定外以出资比例确定股东权利，股东公司以股份确定股东权利。股份公司的注册资本为500万元。

三、对目标公司进行相应调查，重点在于公司资产文件、公司合同及债权债务清册、公司财务资料、诉讼、仲裁或行政处罚。

四、建议合并全程由律师介入，相应的文件以及程序严格按照律师制定程序进行，否则会得不偿失。由于我并不了解你们的具体过程无法提出针对性的意见，故以上只是一些比较宏观上的看法。

如何管理好并购的公司

一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题：

1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。

2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。

3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，造成恶性的管理共振。

4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。

5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。

6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。

二、树立正确的管理整合理念不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。

不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。

不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。

在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差异，及组织规模大小本身的生态差异，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。无论并购目标、情景差异如何，我们都可从中寻找出一般的规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题：

1、第一层面为并表整合可理解为财务整合。

这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与相关行业或非相关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效降低内部成本或提升总体收益，1+1仍等于2。

2、第二层面为业务链整合可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后确定了定向的供应关系，而降低了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最终提升了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益，不失为一种好的运行模式，但如果要追求更长期且更大的价值提升，仍不足够。

3、第三层面为管理及业务的深度整合可理解为运营整合。这是更深层次的整合，涉及面广，操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法，对于管理粗放的中国企业而言，更是如此。早年联想并购IBM，从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合，便是典型案例。

对于有抱负的企业而言，并购后的管理整合能力，应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议，在明确企业未来并购战略后，企业应首先进行一轮系统的内功夯实，全方位的强化及提升内部组织管理水平，并加强企业在核心人才上的储备。

三、并购后管理整合的操作方法并购整合的质量与速度决定企业重组的成败，根据诸多项目实操经验看，我们将整合分为三个关键阶段。

1、并购规划期（100天）管理整合的起点在并购战略制定时，而并不是并购完成时。我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断，而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。并购前的系统诊断，对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识，才能未雨绸缪的在并购环节提前布局，理性判断...

三个公司合并需要注意哪些事项

二个以上公司合并设立一新的公司为新设合并，合并各方解散。公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。不清偿债务或者不提供相应的担保的，公司不得合并。公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。

无论是新设合并，还是吸收合并，被合并的公司法人资格消灭，资产转移到另外一个公司，因此，这必然影响到被解散公司债权人的利益。对于存续公司而言，合并其他公司后，合并后公司承继了被合并公司的资产，也就要承担被合并公司的债权债务，这有可能增加其债务负担，影响到公司偿付能力，影响到其债权人利益。因此，无论从哪个角度上来说，公司合并都直接关系到债权人切身利益。为此，新《公司法》对债权人提供以下保护措施：

1.通知、公告。要求公司在达成合并协议后的30日内必须进行公告或通知债权人。通常情况下，在公司合并谈判过程中，合并双方都会与主要债权人进行协商，并就合并后债权债务的承继与债权人达成协议，取得债权人认可，以确保合并能够顺利进行。尽管如此，公司不可能逐一同所有债权人进行谈判，所以，公告和通知的目的是尽可能让所有债权人都能够有机会申报自己债权，并在公司合并前就保全自己债权采取适当措施。

2.债权人可以采取的保全措施。在债权人与合并的公司不能就债务履行达成协议的情况下，新《公司法》赋予了债权人两个保全其债权的权利：一是要求债务人清偿债务，二是要求其提供担保。如果公司既拒绝履行债务，也不提供担保，而进行合并的，债权人就可根据合同法的规定，向人民法院提起撤销申请，撤销其合并行为，使合并归于无效。

3.合并后公司承担。如果公司在合并之前没有能够清偿其全部债务，公司合并后，原公司债权人可以要求合并后设立的新公司或存续公司承担债务偿还责任。根据公司有限责任原则，公司以其全部资产对公司债务承担责任，所以一般情况下，公司债务随着资产走。合并后公司承继被合并公司资产的新设立公司和存续公司就应当承担被解散公司的债务。

如何进行企业并购后的整合管理其对企业并购

上市公司和企业集团的兼并收购活动如火如荼的进行着。收购方虽然在前期经历了数月的调查和谈判，并最终签署了投资协议书，在买方正式完成对标的公司收购时，真正的挑战才正式开始，一系列问题摆在收购方管理层面前：两家不同文化和背景的公司如何融合？双方的优势领域如何互补？如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？如何稳定标的公司的管理层和员工？如何管理比自己实力强的公司？整合价值和内容能否迅速且有效处理并购后整合过程中的问题，才是整个项目投资成败的关键所在。完整的并购整合方案应包括企业战略整合，供应链整合，生产管理整合，销售渠道整合，研发部门整合，信息系统整合，人力资源与薪酬体系整合，财务整合，企业文化融合等方面，根据收购双方的实际情况有所调整。

企业间的并购整合并非买方企业吃掉另一方，也不是双方完全独立存在，除股权外毫无关系，而是根据实际需求，将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。一次成功的并购整合，必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，负责整合的咨询顾问团队在项目中期就应介入。整合工作的重点是将双方企业整体价值的最大化和一体化，实现被并购企业平稳过渡到正常生产经营活动中。华然解决方案华然咨询并购整合团队是由具有二十年跨境并购整合经验的合伙人领衔，多年并购咨询和管理咨询经验团队组成，华然团队在投资并购的尽职调查过程中便开始介入，调研了解标的企业的各项核心部门，制定完整可操作性并购整合方案，在收购流程完成后，华然咨询将与收购方和标的公司共同组成的团队，三方协作一同完成并购整合方案的具体实施工作，确保并购整合方案各项内容达到预期目标，真正做到为企业间的并购融合保驾护航。