浅析货架缺货与商品品种经营管理

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浅析货架缺货与商品品种经营管理

一家便利店做的好不好，看看店内商品的结构及陈列就能知道，为什么这么说呢？商品的结构能够反映便利店经营者对周围商圈的认识程度以及经营策略，商品的陈列能够看出店面管理和店员管理的标准，如果这两点能够做好，那么这家店就算一家成功的店，至少是软件方面做的都不错了。同时，便利店货架的商品又不是固定不变的，是需要在经营过程中对数据进行分析总结，及时调整的。

那么，便利店货架的商品选择与陈列原则是什么呢？

1、便利店货架的空间陈列存在利用率不足的情况

便利店货架利用率不足造成的问题是便利店的品类数太少。门店的商品陈列利用率不足，在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，一般人以为这是门店和厂家的临时促销行为，了解后才知道原来门店感觉XX矿泉水的销售比较好，就搭了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段，可以说是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提高自己门店的经营成本。在便利店的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现象，有不少商品是3个排面以上，这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有1200种商品左右的门店可能只有500多种的商品上架。

2、商品的选择不精，造成过于杂乱

商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理。

3、服务小群体，不做面面俱到

便利店服务的客户群也就是周边500米范围内的客户，消费的结构和品种都是基本定型的，所以便利店货架商品服务的对象都是要讲究精准，只为这个范围内的客户服务，没必要做到面面俱到。大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、人员等等都是不允许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其他的量贩店或者大型特级市场争抢客源。

如何有效进行超市品类管理

零售企业在推行和实施品类管理中，需要有一种简单易行、循序渐进的步骤，并为各步骤制定详细计划。结合项目实践，在这里说明一个通过三阶段来推行品类管理的方法。

1.货架陈列管理阶段

这是品类管理的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。

比如：一个商品销售很不好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但在中国目前还达不到这种水平。

如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。

2. 品类指标管理阶段

管理好众多的品类，希望品类能达到最高销售，在与对手同品类的竞争中处于优势地位，那首先就要做到：

为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。

当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行，这时零售企业需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。

3. 品类发展管理阶段

本阶段主要任务是：谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过企业提供的商品附加服务，使品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。

不同的品类对于零售企业可以有不同应对策略，如：有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。

即使是相同的品类，对于相同业态的零售企业来说，发展策略都可能不同，例如同样是中型超市，有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。

当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。

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如何利用品类管理提升超市业绩

目前，越来越多的超市168学员企业更重视自身超市的品类建设了，品类管理作为最大化店内商品资源的重要手段，如今越来越受到超市企业的青睐，但品类管理自身也存在着诸多问题，很多商家在运用品类管理时，忽略了其对市场的拉动作用，以及如何更好地创造需求的问题。其实任何管理都是为经营服务的，品类管理也必须是为经营服务的，因此，商家只要根据自身情况活用品类管理，就能够为企业带来不错的效果。但如果简简单单按照品类管理中对品类定义和角色的内容照搬到超市工作当中去是个非常危险的事情。品类定义的原则是基于顾客已经成型或者即将成型的在数据统计上已经有所体现的需求，而这种原则放弃了创造需求最为重要的拉动手段。为此，不能去照搬品类管理中的品类定义，而应以产业分类和顾客内心需求逻辑分类相结合的办法，来制定超市自己的组织结构表。

具体表现为先以产业分类作为组织结构表的基础，然后根据实际销售情况和数据分析情况进行类别再组合，形成新的分类，而这个新的分类就是顾客内心需求逻辑分类。而后再投入产业分类，再做市场，再组合，循环往复，周而复始…… 一般而言，品类角色按照品类管理的划分分为：普遍性品类、特殊性品类、偶发性品类、季节性品类、便利性品类等。但这样分好吗？从品类管理的角度出发，这么分没什么不好，但是，如果从超市这个角度出发，特别是从经营的角度出发，就会发现这么划分品类角色是有重大问题的。什么重大问题呢？根据多年市场经验，我们发现，如果这么划分品类，我们将忽略经营中的重点，抛弃了零售业重要的涉及到业绩的相关概念，这是很危险的。

因此就要去利用角色划分、活用品类管理，按照超市经营要求去进行品类的划分。那么，如何划分？外资零售企业的划分方法是：目标型品类、增长型品类、常规型品类、服务型品类，并在上述4个品类范围内继续划分为销量型品类、毛利型品类等等。品类管理中最能为超市业态提供帮助的就是品类策略，该管理分项是对超市企业最大的帮助，可以将过去的操作市场的拍脑袋和经验型改变为依据市场需求反馈，依据数据分析来指导经营，是品类管理对超市业态最大的贡献。为了更有利于业界人士好好的利用品类战术，我们要了解一个概念，即动态的行销经营体系。所谓动态行销体系，就是以拉动启发市场需求与适应市场需求相结合为原则和方向，在企业经营理念的指导下，将产品营销（产品研发、商品、价格、促销）、门店体验营销（布局、分区、陈列、灯光、氛围）、顾客营销（顾客价值、便利、沟通、服务）、关系营销（顾客关系、关联顾客、顾客反应、回报顾客）等与销售有关联的营销各个要素做有效的整合，以经营策略和品类组合为链条，连续性的、不断变换的开展一波又一波的经营工作。

通过上述论述可以看到，单纯按照品类管理中的相关内容而不考虑经营实际，是个危险的事情，由此，必须按照自身实际经营情况，以市场为目标，以经营为出发点，以经营策略为链条来活用品类管理，吸取品类管理中的好方法，来帮助企业更好地创造业绩、提升业绩。欢迎给我留言