现在的企业怎样才能招到员工

[怎样才能提高员工对企业的忠诚度]展开全部一、企业重承诺，轻兑现。大家都知道，一诺千金，诚实守信历来被商家视为圭臬，也就是法条。信誉是企业的生命，而现实中真正做到这一点的企业很少，在我们所做的调查中，有一半...+阅读

现在的企业怎样才能招到员工

人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。体力人员，往往更看中薪水；脑力劳动为主的知识型员工和公司的中高级管理人才，薪水往往并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？第一：作好人才需求分析。很多企业并没有制定完整的人力资源规划。往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。我认为应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。第二：制定完整的岗位说明书。岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。现在有很多企业不太重视这些，招聘启事往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等。往往会直接影响招聘效果。第三：选择合适的招聘渠道。首先要确定是内部招聘还是外部招聘。内部招聘的好处有利于调动大家积极性，而且招聘的人员忠诚度较高。外部招聘有利于引进新思维、新方法。这些是要根据实际情况确定的。对于外部招聘来说，不同的渠道能招到不同的人才。常用的渠道有：

（1）对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视和报纸招聘。往往这些员工需求人数较多，素质要求也不高。采用这些渠道影响面宽，效果会更好。

（2）对于知识型员工和中层管理人员。可以选择人才市场和网上招聘。现在各地人才市场都会举办定期招聘会，尤其对于一些专场招聘会，效果会很好。网上招聘现在已经成为很多企业的主要招聘渠道。不仅影响面广，而且人才储备量非常大。

（3）对于公司需要的高级管理和专业技术人才。可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司。猎头公司往往收费会稍高一些。一般为聘用人年薪的30%或者聘用人三个月基本工资。但他们招聘针对性强、有保障。每个职位都会提供四、五个候选人，不仅会提供候选人的详细简历，而且可以协助企业对候选人进行素质测评和背景调查等。

（4）同事、朋友说明和推荐也是一个很好的途径。他们往往比其他更为可靠。第四：如何进行有效面试

（1）初选。对于应聘资料要进行初步筛选，把不合格的简历排除掉。有时应聘人员会很多，如果每一个人都面试，会浪费很多的时间和精力。对于关键岗位的候选人的简历，要进行备注，对有疑问的地方要作好记录。

（2）设计面试问题及评价表格，选择面试人员。针对不同的应聘人员要设置不同的面试人。有时需要人力资源部和专业技术人员参加，有时需要部门经理参加。对于公司需要的高级人才，有时需要公司最高领导者亲自面谈。

（3）面试方式选择。各企业有所不同，一些正规企业会对候选人进行笔试和素质测评；有些可能会进行情景演练和实际操作。但在面试时要注意以下几个问题：首先是应聘人的道德品质。“德者事业之基，未有基不固而栋宇坚久者！”没有好品质，就不可能干好工作。其次要考虑应聘人的能力是否能胜任所聘岗位。最后要考虑应聘人与公司企业文化的匹配度。第五：聘用。必要时向被录用人员发出聘用函。对报到人员要进行入职培训，内容包括：企业的发展历程、企业文化、公司管理及人事管理规章制度、薪资福利政策等。第六：试用期内，人力资源部要进行跟踪考核。并及时与试用部门进行沟通，与新聘员工进行座谈，以便能给新员工提供一个更好的工作环境和发展空间。

如何才能招聘到合适的员工

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经常听到职场人士说招聘员工很头痛，招聘到好的员工是件困难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。可是究其原因，发现出在其自身的原因居多，比如没有一个可以执行的标准，面试官一塌糊涂的感性判断等等。

很多公司的招聘人员，虽然都是人力资源的从业者，但是留给我的印象，训练有素的相当欠缺，不专业的居多，本文撇除授权是不是恰当，地点是不是恰当等，单从是否判断候选人是否初步符合岗位的资格来说，很多企业似乎始终没有一个客观的，符合企业实际的识别尺度。

一、公司内部要确定该岗位的素质模型

，比如知识，技能、自我概念、特质、动机等几个方面来梳理思路，那么在面试的过程中，要判断候选人的性格特征，除去性格测试工具外，我们还可以从对话的过程中分析对方的用语，语速，表情，举止等。素质模型一定要参考公司所处的阶段、企业文化特质、岗位工作现状分析来设计，否则针对性就大打折扣。

二、面试官需要有一套完整的面试题目、流程

等，才能确保你的判断是否正确，是否符合你公司对该岗位的模型。题目未必是要书面作答的，要求求职者口头回答，也许更能节约时间，也能很好的体现面试官的水准。紧紧围绕岗位素质模型展开。

但是，我遇到的和别人转述的，都给我一个负面的判断，由于面试的过程太过随意：比如面试题都是些大而化之的，很多岗位都是一套题目，针对性不强，也不管求职者是否是该行业的从业者，是否能作答，很多题目还是从网上下载的，而且作答的时间过长，可想而知，答案会是怎样的情形，效果是怎样的；比如有些面试官为了显摆自己的知识渊博，经常要求求职者回答一些与岗位无关的问题，如他喜欢某个作家，就要求求职者也一定要知道该作家，否则，就不高兴。令人啼笑皆非；比如有公司面试结束后，会要求求职者写一篇关于岗位工作相关的文章，等求职者发给他后，就如石沉大海，杳无音信；比如一两个问题，就会激怒了求职者，导致面试过程充满火药味，可想而知，结果是怎样的；比如只问两三个问题，也许只是礼貌性的，就匆匆结束。我不知道是扮忙还是制造假象给现有员工压力，还是其他目的，这样的面试，结果也是注定失败的，也只能给求职者，对公司，起到负面的作用。

4E和1P判断标准，适合每个岗位的判断：

如何进行招聘工作

步骤1：识别工作空缺。此步骤显得很容易，只需要等待雇员递一纸辞职报告。事实上，许多工作空缺就是用这种方法识别的。这种办法的主要问题是，填补空缺要花去公司很长时间。理想的情况是：组织应试图在员工声明辞职之前识别工作空缺。人力资源管理部门应计划出短期和长期的未来空缺。未来空缺预计提供给组织必要的时间来筹划和完成招聘战略，以便它们不为“最后一周必须雇佣”所束缚。人力资源规划至少要回答以下问题：新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？在以后几个中预期流动的人员数量是多少？步骤2：定怎样填补工作空缺。决在作出空缺存在的决定之后，第一个要问的问题的是：“我们需要找一位新人来填补空缺职位吗？有时没有必要填补空缺的职位，因为公司能依靠其他替代办法。” 如果公司选择填补工作空缺，还需要对付两个问题：是用核心人员还是用应急人员去填补它；如果应当用核心人员，是从内部还是外部招聘他们。许多公司开始采用核心人员和应急人员两种方法去填补空缺的战略。以“传统”方法所雇佣的员工构成了核心人员，他们出现在组织的工资表上并被认为是“长期员工”。应急人员虽然为公司工作，但并不在公司的工资表上，相反，他们被代理人雇佣再以固定费用临时性地“租借”给公司，工人的薪水和津贴由代理人支付。临时人员的使用正迅速扩大，如一个专家组所言：如果当前的趋势继续下去的话，未来典型的大公司中的人员也许会由相对少量的长期核心雇员组成，劳动力的剩余部分则由为具体的、暂时的任务而雇佣的个人组成。使用应急人员有三方面的好处：其一是不像核心员工，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少；其二是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛选和雇佣工人；其三是节约成本。应急工人的成本底于核心人员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管理费用，如工资和保险。当组织雇佣核心人员时，它会决定是再内部还是外部进行招聘，也就是公司必须决定是用目前的雇员去填补空缺的工作还是用组织外部的求职者。步骤3：辨认目标总体。现在，组织必须回答一个问题：“我们要寻找哪些人来填补空缺职位？”为了回答这个问题，组织必须规定它的目标总体。这里会产生两个问题：

（1）具体说明对工作人员的要求；

（2）决定是否瞄准求职者总体的某个特定类型。步骤4：通知目标总体。一旦瞄准了求职者总体，公司必须决定怎言个通知这些空缺职位的求职者。如：报纸广告、校园面谈等。在规划过程的这个步骤中，企业有时必须制定计划：通过只吸引最合格的求职者来限制求职人员的规模。为了避免花费过多的时间来筛选求职者，企业必须只鼓励最优秀的求职者求职。阻拦不合格的求职者的最好方法是在空缺职位通知中清楚地描述工作资格。步骤5：会见候选人。最后对最合格的候选人提供公司和工作的信息，未提供足够的信息对招聘过程将是不利的。