绩效管理：过程管理

[如何做绩效管理与薪酬管理]1 绩效管理与薪酬管理 1.1 绩效管理是企业（组织）根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的...+阅读

绩效管理：过程管理

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名所在岗位

所在部门评估区间年月 ∽ 年月

评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）

评估项目标准与要评分权重

自我

评分直属评分经理评分总经理

评分本栏平均分

工作业绩

1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3.相关技术/品质的控制或改良

4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1.业务知识技能、管理决策的能力 2

2.组织与领导的能力

3.沟通与协调的能力

4.开拓与创新的能力

5.执行与贯彻的能力

工作素质

1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2.工作努力，份内工作非常完善

3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5.工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1.服从工作安排，勤勉、诚恳，

2.团结协作，团队意识

3.守时守规，务实、主动、积极

4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5.工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名本人：直属：经理：总经理：

评估得分工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次*0.5 + 旷工天*4 +事假天*0.5 +病假天*0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告次*1 +小过次*3 +大过次*9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬次*1 +小功次*3 +大功次*9 = 分

总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要/一般）：80~89分；

C级（接近标准要或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要标准/差、需改进）：69分以下

为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来

在市场经济越来越发达的条件下，人才竞争的根本是人力资源制度的竞争，人力资源制度其中就包括一个重要因素，即薪酬制度的竞争。薪酬制度的先进与否，将直接影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。对于一个企业来说，拥有一支高素质的经营管理者队伍，可以说是无价之宝，能够为企业创造源源不断的财富。那么，怎样才能确保这些“无价之宝”能够引进来、留得住，为企业创造更多的财富？这就必然要企业要有一个结构合理、管理良好、能够充分体现人才使用价值的绩效付酬制度。有了这个制度，才能够保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，才能够最大限度地激励员工为企业多做贡献。此次薪酬制度改革，古井改变了“岗位加技能”的传统分配方式，打破了平均主义，形成了薪酬分配与岗位评价和绩效考核紧密挂钩的激励机制，逐步建立与市场经济发展相适应的现代企业薪酬制度。

在实施过程中，首先坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪。破除平均主义和论资排辈的思想观念。其次，坚持考核上岗，易岗易薪的原则。主管部门根据岗位职责要的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。并且对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。最后，坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

为了防止分配上的脑体倒挂现象，古井区分不同层次，合理确定薪酬。对于经营层，也就是公司的经营管理团队，实行岗位年薪加风险年薪的办法，与企业效益（具体讲就是年度主要经营指标）紧密挂钩。除了每月发的1200—2000元的基本生活保障金外，其余绝大部分都具有很大的不确定性和风险。对于科室管理人员及业务技术人员实行岗位年薪制。即视其岗位情况，测算和确定年薪数据，分月发放，与月任务完成情况挂钩，不与年度经营业绩挂钩。同时，在这一层面为更好地实施年薪制，充分调动每位工作人员的积极性，公司从每位工作人员的年薪中拿出10%作为浮动，以用于奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进，促进本职工作更好古井通过薪酬改革，增强了经营者及其合作者的风险意识，为企业培养出一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围。

抓好考核是保证实施年薪制以后，为科学调节薪酬分配和岗位升降，充分调动全体员工的工作积极性，避免因固定年薪造成吃大锅饭的局面，古井推出与之配套的员工绩效考核办法。古井在制定员工绩效考核办法时以“岗位有职责，工作有标准，管理有程序，信息有反馈，实施有结果，结果有考核，考核有奖惩”的基本理念，本着简单易行、区别对待、便于操作的原则设计。该办法在规范和细化工作岗位与主、辅岗的前提下，以岗位职责、工作标准、目标计划等为主要考核依据，采取自上而下、分级考核的方式。这种考核办法坚持了考核对象、考核时间、考核指标和考核形式的相互匹配，实现了定量考核和定性考核的相互结合。在考核时，公司的考核人对被考核人遵循公平、公正的原则，以尊重员工的劳动价值为主旨，实事是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短。

古井的员工绩效考核办法不仅仅与年薪制配套，还与岗位升降、岗位调配、员工解聘、人力资源潜能开发、薪酬奖惩及评先评优相结合，以促使各级员工积极参与公司的管理和创新工作，推动公司不断进步。考核时按照岗位职责、工作标准和工作计划的要，采取自我鉴定和上级评议相给合的形式，自上而下，分四级进行考核，主要考核指标一般分五类即工作目标计划和工作成果的完成情况（占50分）、岗位职责的执行情况（占15分）、工作标准的达标情况（占15分）、指令性工作完成情况（占15分）和出勤率（占5分），最后根据考核结果汇总打分，划分为优秀、良好、合格、一般、较差五个档次。考核的奖惩比例除高层管理人员、部室负责人、考核办人员的年薪奖惩由考核领导小组决定以外，一般为固定薪水的10%，即每月仅发放90%的固定月薪，下余10