没技术的主管怎么当

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没技术的主管怎么当

主管并非必须全能。既懂技术、又懂管理是最好；如果不懂技术，发挥管理强项也能成为公司上下眼中的好领导。首先要清楚这一主管岗位的各项KPI，了解公司对这一岗位主管的期望值。承上启下的作用，就是主管的重要功能，明白公司的期望，才能带领下属走正确的路。让属下明白工作的大方向明朗正确。其次了解各个属下曾经的工作经验、个人专长。从技术上做不了Leader，时时关注、熟悉技术上的高标准是怎样的，并且考验、激励下属达成。一句话：你不需要会做，你只需要知道怎样让别人做到什么。其他，协调对上的关系、对平级部门的影响力，这些都是能够体现主管个人魅力和能力的事情，协调好，就会让属下少走弯路或者有更多的荣誉感。如果是初上任，和下属的谈话，辨别下属的方向及特点，以便有针对性得逐个攻破，这也是必须要有的过程。

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不懂技术我们应该如何管理

如何管理好一个技术团队使优秀程序员成为优秀经理的品质程序员是概念性的思考者，这也是成为经理的一个必要品质，但Smith也承认，一些程序员的思考方式比其他人更为抽象。有必要关注细节（如制订标准时），但为细节而心神不宁则是一种错误。一些新上任的团队主管非常重视技术问题，由于他可能比较专制，这样做并不理想——一般来讲，代码开发团队在更加共享性的环境中工作会有更佳表现。Blythe建议把管理工作看作是一种新技术：你需要时间来学习。“不要希望你一开始就能学会，”他补充说。如果领导者是一名技术专家型官员，而不是一位沟通者，那么团队和组织都得挣扎着生存。虽然一些人发现很难学会开放和民主化，但人事管理技巧可以通过正规培训来传授（MYOB使用Software Education提供的一个课程）。

要成为一名高效的团队领袖，你需要喜欢和人打交道，并通过与他们沟通来传达自己的观点。两种角色在意识上的差异你不再是一名程序员，Smith指出，因此你不能把全部精力花在编程或设计上。因为你乐于编程，这可能诱使你逃避新的人员管理工作，因而造成风险。“成功的人[团队领导]了解人们的动机，”Blythe说。但Katsos指出，保持团队的快乐情绪会大大提高他们按时交付一款优良产品的机会。除了指导和管理你的团队，重要的是，你还需要与内部顾客（例如营销、QA或设计部门的关键人物）建立关系，帮助自己养成一种大局观。关注组织的政治策略也会提醒你公司即将发生的重大转变。Katsos对这个观点有更深入的理解，他认为你需要了解整个项目生命周期。除了编程以外，你还要承担QA、文件资料和其它方面的一些责任，即使你的团队并不负责这些任务。

“不要指望减少工作时间，这是肯定的，”Danckert警告说：“甚至你在度假的时候也必须做出决策，最好是参与进来，而不是接受你不希望的决定。”时间管理对任何拥有一定自主权的人来说，时间管理都十分重要，因为他们需要了解如何组织他们的工作时间，但一个团队领袖必须努力平衡这个角色的管理和实践时间。专家小组一致认为你需要分配时间进行管理工作；但在如何分配时间方面，他们并没有达成统一意见。一些人支持首先开始做管理工作，其他人则更倾向于将整天的时间分成小的时间块。“我给自己不属于关键路径上的[技术]任务，”因为一名团队领袖需要能够在必要时完成管理任务，Katsos表示。重要的是，必须保证没有人会陷入困境，Blythe说——如果任何任务用了两天以上的时间，你应该坐下来与相关人员进行讨论，找出出现的问题。

Katsos喜欢把大型项目分成小块：如果某件工作预计要一年时间完成，他可能会将它按月进行划分，并让开发人员估计他们完成最开始一部分需要的时间，然后开始执行项目，并将进度与估计进行跟踪比较。只是“不要太过于依赖估计”——如果有任何工作偏离正轨，你应该尽可能早地处理它，Katsos建议。