组织能力建设有多重要

[如何加强农村基层组织建设的重要性]党的农村基层组织是党在农村工作的基础。加强农村基层组织建设要求以领导班子建设为重点、健全党组织为保证、三级联创活动为载体，把党组织建设成为推动科学发展、带领农民致...+阅读

组织能力建设有多重要

所谓的组织能力，就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。它最关注的不是人本身，而是组织的系统文化机制的打造。任何一个企业的组织能力都必须自己种、自己找，无法复制。而且组织能力是时间的函数，必须靠时间来积累，不能着急。如何来判断一个企业的组织能力强不强？一般有两个标准：第一，领导者是不是“可脱身”或“可替换”。如果领导者不管，企业是不是依旧可以运转地很好。比如老板经常不去公司也没有问题，说明至少具备了初步的组织能力。但这还不够。第二，不依赖于特定的能人。一旦企业依赖于特定的能人就很会麻烦。如果换一个人就不好了，说明是这个人很好，而不是组织能力很好，这就会有风险。三国皆亡，但蜀先亡，就是因为诸葛亮太能干了，事必躬亲，导致缺乏组织能力。吴国最后一个灭亡，因为人才辈出，组织能力比较均衡，企业文化建设地很好，如果比单个人能力，吴国可能没有一人能比肩诸葛亮，但战争比的不是个人能力，而是组织能力。组织能力建设的三个维度人、事、人与事的关系‍人：如何最大程度地激发和培养人的潜能

（1）解决员工的意愿问题，即愿不愿意做的问题，与企业的文化和激励机制有关。如果说员工的干劲和冲劲都不足，觉得企业增长和我没有关系，无所谓，这就会有问题。好的组织都是员工自我驱动的组织，不用扬鞭自奋蹄。发自内心要实现增长、要做出成就，这来自于企业文化和激励机制。企业文化是虚的，激励机制是实的，一虚一实，两个结合。

（2）解决员工的能力问题，是能不能做的问题，与企业的培训系统和选拔系统有关。能不能做这个问题和企业的培训体系、选拔系统有关。一是培训，二是选拔，把真正能干的人选拔出来，他会越来越能干，这跟激励机制的道理是一样的。仅仅依靠培训也不行，能力强了之后能够承担更大的事，那么就要给他更高的平台。

（3）解决员工的赋能问题，是允不允许做的问题，与企业的治理、文化、分权系统有关。在部分企业里可能存在这样的问题：你没有权力，或者领导不给你权力。这涉及到企业的治理结构、文化和分权系统，但大多数企业这方面的问题基本上是解决了。当然，也会存在极少数老板非常独裁，要所有事必须听他的这种情况。如果从老板角度看，招一个职业经理人来，他想做事老板却不允许，那么招这个人的意义何在？人的维度就是这三点：有心、有力、有体制。好的平台、强内驱力的人、高素质的人，组织能力就解决了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。事：就是标准加流程，没有标准和流程就不能复制

（1）什么是标准？标准就是不需要去论证，只需要去执行的东西。比如上门保养沙发，可能涉及到是否要穿鞋套，穿什么样式的鞋套，进门见到用户的话术是什么，如何说明自己等等，这些都是标准。所以为什么做零售特别难，因为它就是不断与细节较真。所有好的零售企业都有很完善的标准。

（2）什么是流程？简单说即做事的先后顺序。这个先后顺序是在实践中摸索出来的，来自群策群力。如果没有花费足够的时间和精力，不断地在事上磨，越来越精湛，精益精，不可能变成专业的高手。

（3）没有标准和流程，就不能复制为什么很多经销商门店越开越多，但管理效率却越来越低呢？因为完全依靠人，依靠人并没有错，但真正做大的企业，一定不是人拉着事，而是事推着人走，使人变得简单、易选。比如肯德基、麦当劳，任何人去学习一个月，一定会非常优秀。因为他们已经有成熟的标准和流程，甚至有的已经用设备固化了，事情的先后顺序也非常清晰，只要按照流程去做即可。人与事的关系是如何去考核人和事是相互促进的，好的人可以促进事做的更好，事做的好又可以招来更多更好的人，这是一个良性循环。良性循环要找到切入点。可以从人去切入，找一个厉害的人过来；或者从事去切入，先把事做大，这两点必须都要做。所以人与事的关系就是让人与事更好地结合。如何评价一个人是否合格？如何考核事情做得好不好？这就是人和事之间的关系。考评实际上是两个词：考是考核，一般指的是事。这个事主要以固定不变的为主，或者以理性思考为主。评是评价，一般指的是人。人都会有主观成分，会夹杂一些其他维度。比如这个人领导能力怎样，发展潜力怎样，要综合去评价。评价会影响人的晋升，影响人的发展潜力，但是不影响当期的收入，所以这两个词不能混用。收入与事挂钩，答应的就要兑现，不能失信于人。但评价是另一回事，评价面向未来，考核面向过去。

加强对组织合作和团队建设的

团队组织建设包括哪些方面？

1、明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。

2、清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。

3、相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。

4、相互间信任。相互信任是一个成功团队最显著的特征。

5、良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。

6、合适的管理者。团队的管理者往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。团队建设有哪些内容？

1、凝聚力成大业的人都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个管理者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追，你还会成功吗？

2、合作大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人犯规，其目的都是为了实现团队的目标。

3、组织无我直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从管理者的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

4、士气没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。以上就是小编搜集整理的团队组织建设团队组织建设包括哪些方面有哪些内容，希望对你有所帮助！...

海尔如何提升组织能力

如何提升生产管理者的素质要提高生产管理者的素质，首先要明白生产管理者素质的构成。管理者的素质可以分为：基本素质、专业技术素质和管理素质。

（1）基本素质包括：生产管理者要有道德伦理素质，有良好的职业道德和信誉等；有良好的心理人格素质，有宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力；另外作为管理者，要有扎实的基础知识，完善的知识结构。

（2）专业技术素质。作为生产管理者，应该对生产工艺、工作流程非常熟悉，知道哪些动作或工序对生产质量或效率产生什么影响。

（3）管理素质。作为管理者，必须熟悉管理的计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，还要了解产业、行业知识。能熟练运用企业管理的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、合作团队等技能。明白生产管理者素质要后，需要做出生产管理人员素质现状调查，通过调查发现他们有哪些不足，需要补充什么，然后有针对性地培训。培训的方法有：

（1）工作培训。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。

（2）外部培训。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。

（3）内部培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。这种培训一般由企业内部更高层的管理者来讲授。

（4）企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。从生产现场提升的管理人员大多擅长专业技术，而缺乏管理知识和技巧，所以应该加强他们管理知识和技巧的培训，特别培训他们的沟通能力、影响别人和驾驭环境的能力、心理学的知识，这些可以通过外部培训和内部集中培训来提升其系统的管理基础知识，通过在岗锻炼和自身的努力来提升其运用管理技巧的能力。总之，管理人员的素质不是一蹴而就的，需要运用多种方法，经过其他管理者和生产管理者自身共同努力，经过长期的培养和学习，才能有大的提高。正确对待顾客的三个要点对顾客过度殷勤，反而吓跑他们；傲慢冷淡的顾客服务，却让他们趋之若骛。怎样对待顾客是正确的？顾客是利润之源，是现代企业的核心因素之一。企业非常重视与顾客之间的关系，常常使出浑身解数，却还是会出现尴尬的情况。过度殷勤地对待顾客，有时候会把顾客赶跑；而傲慢冷淡的服务，如奢侈品品牌LV（路易威登）等，却让顾客趋之若鹜。顾客对于服务的期待并不是统一，会随着一些因素而发生转变。LV的傲慢服务恰恰体现了奢侈品牌所诉的高贵气质，满足了顾客对于LV的想象和期待。但是，其他类型的品牌这么做却很可能会失败。顾客究竟是上帝还是朋友？要尽量满足顾客还是不要“宠坏”了顾客？究竟怎样才能够正确对待你的顾客，使顾客真正成为利润之源呢？管理大师专家肯•布兰佳与吉姆•巴拉德、弗雷德•芬奇所著的《别把你的顾客丢了》一书指出，以正确的方式对待顾客是建立以顾客为中心的公司的核心步骤之一。该书总结了正确对待顾客的三个要点。首先，构造顾客的期望。要清醒地思考和分析企业的发展目标和企业战略，为满足顾客需要建造平台；其次，了解顾客的期望，把顾客需要和企业愿景紧密结合；最后，授权给一线员工，给他们插上有力的翅膀，在服务中体现企业的理念、愿景和顾客需要。

如何增强组织能力和企业落地能力

浅谈如何通过企业文化的建设提升企业核心竞争力随着经济的全球一体化，中国企业不仅面临着国内企业的竞争，还要和国际跨国公司竞争；同时，在金融危机逐步深入的大环境下，我国企业也面临多方面的挑战。金融危机造成的影响逐步深入，世界各国企业在这场席卷全球的经济危机影响下都经历着极大的挑战，诸多知名跨国集团都以减薪裁员、缩小生产规模甚至破产清算来应对。而对于正处在成长中的中国企业而言，无疑也经历着一场巨大的危机。中国企业在这生死攸关的时刻应如何变危机为机遇保持自身的发展，势必要进行一场深入的改革来促进提升企业的核心竞争力。本文就我国企业如何通过企业文化建设提升核心竞争力谈一些粗浅的看法。所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标，行为规范和思维方式的总称。当今企业文化的价值愈益为企业界所重视，因为企业文化的体系的建设与形成对于一个企业核心竞争能力的提升具有不可磨灭的重大意义。核心能力就是企业发展的独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力，它具有三个明显特征

（1）能够为用户带来巨大的价值；

（2）能够支撑多种核心产品；

（3）竞争者难以模仿或复制。这种能力的拥有对于在当今世界经济体系，市场体系日益完善的商品市场决定了这个企业能否具有生命力，能否获得长远发展的决定性因素。【一】：企业文化的内涵，特质与作用作为管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是继以泰勒、法约尔为代表的科学管理理论阶段，以梅奥、马斯洛为代表的行为管理阶段，以决策论、战略论为代表的管理丛林阶段后管理学发展的新时期。其核心思想之一就是：不仅仅把人看作是“经济人”、“社会人”，更把人看成是“文化人”，它丰富了前者的内涵，是对前者的继承和发展。企业文化应是一个广义的概念，是企业在经营过程中所创造的具有“自身特色的物质财富和精神财富的总和”，即使精神文化、制度文化、行为文化、物质文化的总和。其中企业精神文化在整个企业体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源，包括企业价值观以及与之相关的企业使命、企业经营哲学、企业精神、企业愿景、企业宗旨等。企业文化的特质是指其具有的不同于其他文化形态的独特品质。因为企业文化是社会文化的一个子系统，带有组织文化的明显烙印，所以企业文化一方面包含了组织文化独有的特征，另一方面又包含了企业文化对企业的独特影响作用。企业文化不是封闭的，我们从它的发展过程、它与社会文化（主要是市场经济文化）以及它与管理制度、员工、企业形象等的联系和能动作用中，挖掘出企业文化特质的主要内容。企业文化的特质兼有组织文化和社会文化的特点并深受其影响，就其范围来讲，是社会文化的有机组成和亚文化，是社会经济生活的精神表现。对于作为支撑社会经济发展的企业而言，企业文化发挥着重要的作用：其一，“塑造人”的作用。人是文化的产物，不同文化塑造不同类型的人，企业文化作用于企业，培养出企业需要的人，可以使人学到进行生产经营及管理的知识、经验，使人树立崇高理想。其二，导向作用。由于企业文化集中反映了员工的共同的价值观、目标，因此，它对任何一个员工都有一种无形的强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向上来，始终不渝地为实现企业目标而努力奋斗。其三，辐射作用。企业文化通过产品，精神，工宣传等途径对社会有扩散的作用。即把企业良好的精神风貌辐射到社会，对社会精神文明建设等产生积极的影响。其四，激励作用。企业文化的激励是一种内激励，它给员工提供一个良好的心理环境，使员工享受到精神的满足和快乐，激发其努力工作；为员工塑造一种良好的人际交往环境；给员工提供充分发挥聪明才智。其五，约束作用。它通过制度文化和精神文化规范而发生作用。受企业文化熏陶的员工如果对企业所承担的社会责任和目标有深刻的领悟和理解，就会自觉地约束自己的行为。【二】企业文化体系的形成，企业文化的建设存在的问题既然企业文化的建设对于企业核心竞争能力的提升具有这么重要的问题，那么怎么建设企业文化，如何形成自己的企业文化，在企业文化的建设过程中有哪些应该注意的问题呢？目前，部分企业文化建设方面还很不平衡，还存在着一些问题。1，对企业文化建设认识不足。部分企业领导对于加强企业文化建设增强企业核心竞争力的战略意义认知不深，没有站在企业长远发展的角度看待企业文化建设，因此对企业文化建设重视不够。2，对企业文化建设定位不准。长期以来，部分企业对企业文化的内涵没有很好地研究，特别是没有结合企业实际和其在市场中的定位，提出具有自主特色的，符合企业战略思想、企业品牌的企业文化建设的具体内容。3，企业文化建设内涵不深。例如，我们周围一些企业将企业文化仅仅理解为贴贴标语、喊喊口号便是搞企业文化，没有将企业文化与企业发展战略统筹考虑，没有把加强企业文化建设同提升企业核心竞争力紧密结合起来。【三】加强企业文化建设提升企业核心竞争力的措施1，加强企业...