如何建立中小企业

[如何建立企业组织架构图]《长松组织系统》工具包——助企业老板轻松解决薪酬·绩效管理难题！企业组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织...+阅读

合易认为：

一、首先建立正确的绩效考核管理导向绩效考核管理的目的是为了建立一支高素质和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制，是为了提高员工的素质与能力，而不是不是为了完成KPI。现在许多企业推行绩效考核不成功，大多是绩效考核管理导向错了，管理层与员工把注意力都集中在考核结果上，而不是员工绩效改善上，只是简单的将考核结果与员工收入挂钩，没有达到改善绩效的目的。

二、对于绩效结果能量化考核的，坚决量化考核，保证考核结果的客观性，尽量减少考核的主观性。中小生产企业在建立量化考核目标方面需要开展以下工作：

1、建立生产车间各类成本消耗数据的收集机制；

2、建立采购价格、采购质量、采购及时性的数据收集机制；

3、建立客户满意度、客户需响应的数据收集机制；

4、建立公司领导安排工作的推进考核机制；利用工作任务的时间节点作为量化考核依据。

三、建立持续有效的绩效反馈、辅导沟通机制；管理者要及时的对下属的绩效给予反馈，并辅导下属改善绩效。...

中小型企业绩效管理的意义有哪些

中小型企业绩效管理的意义：

1.绩效管理是提高绩效的有效途径

自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976 年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

2.绩效管理可以促进质量管理

近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

3.绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（De-layering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（High Perfor-mance Work Systems）、战略性业务组织（Strategic Busi-ness Units）、授权（Empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

中小型企业的绩效管理制度一般包括哪些内容

绩效管理制度考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。三、考核的内容和分值 A月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为： a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。

供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86*N(N为该部门一般员工总数) b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.1.2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为： a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。

供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86*N(N为该部门一般员工总数) b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.2.分值计算原则上，总分满分为100分，重要任务占40%，月度工作完成情况占60%。员工在部门内的考核成绩等于：重要任务项考核分*40%+月度工作完成情况考核分*60% （见员工考核A、B表），考核评分标准见附件1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：一般员工本月绩效考核分=个人考核分*70%+部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）*30% 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1当月应完成的季度相关工作重点当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。

考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2月度工作计划完成情况月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3以上考核事项评分的原则为： a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：供考核者分配的总分=86*N(N为被考核管理人员总数) b、考评分的分配原则：被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。 2.2.分值计算原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%（见管理人员考核A表、B表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：月度计划完成情况考核分*60%+当月应完成的季度相关工作重点*40%