波士顿矩阵分析

[伊丽莎白皮博迪于1860年在波士顿开办了美国第一所什么幼儿园]美国历史上的第一所幼儿园并没有直接对美国的幼儿教育产生很大影响，它的作用是通过舒尔茨夫人唤起伊丽莎白·皮博迪对幼儿园的兴趣而间接发挥的。1859年，伊丽莎白·皮博迪与舒...+阅读

如何通过波士顿矩阵分析砍掉菜单里不受欢迎的菜品

有了单个菜品/套餐的销售额分析，掌柜们可能已经在心里盘算“砍菜单”了。毕竟不受欢迎的菜色是会“轰客”的，但如何确定这道菜是彻底不受欢迎，还是改进改进能成为“黑马”呢？

对菜品这种非标准产品，真的很难做出合理判断，好在我们波士顿矩阵可以辅助分析。

1.什么是波士顿矩阵？

波士顿矩阵被称作（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，波士顿咨询集团法、四象限分析法等等。

菜品这种非标产品很难获取到市场占有率，所以一般参考维度我们会使用：销售量（销售增长率）、销售额（销售额增长率）、销售利润（利润增长率）、利润率、留存指数或流失指数（偶发明的，下文详解）、菜品评分等数据，选取其中两组组成四象限以做指导。

具体选择，取决于你希望了解什么。

2.如何在数据分析工具上建立波士顿矩阵？

比如，我们在BDP个人版里组件一个表格，以菜品平均周销量环比增长率为纵轴，平均周销售利润为横轴，菜品销量作为圆圈直径（圈圈大销量大、圈圈小销量小）。我们就能得出以下的矩阵：

这张图中需要强调的是，“卖的越来越好”和“卖得好”是两个不一样的概念，前者是增长率，后者是绝对值。这里就体现出了周环比增率的意义了，通过比较周环比增率（纵轴）的高低，你才能判断出哪些是潜力股菜品（销售利润一般或低，但增率高）、哪些是成熟菜品（销售利润高，但销量增率低）。

3.决定你要砍掉的菜品

前文波士顿矩阵本身的四象限：左上角是问题产品、右上角是明星产品、左下角瘦狗产品、右下角是金牛产品。我们可以很清楚的做出判断 —— 增长率低、利润也低的产品就是你要砍掉的菜品。而那些利润率低，增长率还不错的菜品，改进一下师父的手艺、包装、展示之类的因素，很可能能成为下一个明星产品。

简述波士顿咨询矩阵的内容

该方法是由波士顿集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。如果还有其他疑问，可以查看下面的网址

大一管理学教程中波士顿矩阵在书上的哪儿啊？

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

(1)明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）

(2)问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

(3)现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

(4)瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：

市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

波斯顿矩阵图法的相关知识分析以及典型案例分析。要详细

波士顿咨询公司的投资组合矩阵模型波士顿矩阵——决策投资组合的模型波士顿矩阵就像安索夫矩阵一样，对营销管理者来说是一个很好工具。它由美国一个大型的咨询公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。波士顿矩阵有两个控制因素，一是相对市场占有率（相对于你的竞争者而言），二是市场增长率。如果你是一个英名的管理者，你应该关注你所组合的每一个产品并将它们逐一放到矩阵中进行分析。同时，你可以分析竞争对手的产品和市场占有率，并且与你的进行对比。波士顿矩阵这是一个在很多方面都简单化的图形，当然它有一定的局限性，我们稍后会做讨论。处在每一个象限的产品都具有不同的意义：瘦狗产品类指低市场占有率和低市场增长率的产品。

他们就像犬齿一样是“无用的东西”。它们不能为公司创造任何利益，反而让公司花钱。这一类的产品就应该马上放弃。现金牛产品类指高市场占有率和低市场增长率的产品。现金牛产品产生了比投资金额多得多的丰厚的利润。因此在产品组合一开始就应该保留这一类产品。问题小孩类产品指低市场占有率和高市场增长率的产品。它们消耗了很多资源而回报却很少。需要花很多钱去进行市场占有率的扩展。明星类产品指高市场增长率和高市场占有率的产品。明星产品会带来高额回报，保持并且扩展你的明星产品。在你的产品组合中寻找一点平衡。尽量避免瘦狗产品，而对于现金牛，问题小孩及明星产品要找到一个平衡点。由现金牛产品产生的资金应该试图用于将问题小孩产品转变为明星类产品，当然有可能最终转变成的是现金牛产品。

有时候这种转变可能会将一个问题小孩产品转变为瘦狗产品，这时候就需要从一些成功的产品中获取更多的利益来弥补这个失败的转变。波士顿矩阵会产生的问题 1.波士顿矩阵会形成一种假设，高市场占有率可以带来高利润率，但有些时候并非如此。比如：当波音公司投放了一款新机型，它可能很快会获得高的市场占有率，但是研制这种新机型的费用是非常昂贵的，所以公司并没有很高的利润。 2.它通常应用于战略商业机构。这些是一些商业范畴而不仅仅是产品。比如：福特在英国拥有多用途越野车。这是一个战略性商业机构而不是一个产品。 3.这个矩阵会产生一个假设，就是战略性商业机构将会合作。而情况并不总是这样的。 4.波士顿矩阵最主要的问题是它将一系列复杂的决定过分简单化。

大家要非常注意这一点，谨慎地将这个矩阵当作计划地工具来使用。