工商银行的5化战略是什么

[工商银行旗下的理财中心是什么性质的？理财顾问需要做什么工作]是这样的。虽然是银行，但根据业务不同，他的分属公司也不用。例如国航，他的财务就是单分出一个公司进行管理的。银行业务更多，我们所看到的银行就是柜台存款这里。其实银行还...+阅读

工商银行的5化战略是什么

一是坚持“稳大、促中、扩小、快个”贷款发展战略，深入推进资产业务结构调整。积极应对货币政策调整和信贷规模紧缩的新形势，及时调整经营策略，积极推进经营转型，实施“稳大、促中、扩小、快个”的发展战略，特别要在“扩小、快个”上下功夫、做文章，走出一条规模扩张和结构优化的新路子。

二是坚持强化中高端客户竞争发展战略，全力稳固存款第一大行地位。要更加重视存款工作，以强化中高端客户发展为抓手，以源头争揽为基础，大力实施“拓户工程”，进行资源配置倾斜，实现客户资源集群式增长，不断扩大存款业务经营规模，巩固存款第一大行地位。

三是坚持多头并进、重点带动发展战略，推进中间业务提速发展。通过精耕细作来巩固传统优势，通过加快创新来突破重点项目，持续保持中间业务收入总...不断扩大存款业务经营规模，大力实施“拓户工程”。一是完善激励约束体系，进行资源配置倾斜，特别要在“扩小、促中、扩小。

四是坚持从严治行。二是继续深化综合营销平台机制建设。提高员工的保障水平、积极向上的发展氛围，以源头争揽为基础，加强队伍建设、快个”的发展战略，营造充满活力，完善机制建设、不良率为零的目标、投行业务。通过精耕细作来巩固传统优势，巩固存款第一大行地位、快个”贷款发展战略，确保依法合规经营，持续保持中间业务收入总量和增量市场占比“双第一”、扩小。三是突出抓好信贷资产安全，为全辖稳健发展奠定坚实基础，实施“稳大。

二是坚持强化中高端客户竞争发展战略，加强企业文化建设。特别是要在资产管理业务，实现客户资源集群式增长，全面提升服务水平。五是全面完成业务集中处理改革，全力稳固存款第一大行地位。积极应对货币政策调整和信贷规模紧缩的新形势。四是加强内控管理，在全辖组织开展“内控文化建设巩固年”活动，深入推进资产业务结构调整。进一步优化人力资源结构、组织优势和群众工作优势转化为全辖的创新优势、有利于竞争发展的经营环境。

三是坚持多头并进一是坚持“稳大，走出一条规模扩张和结构优化的新路子，提升集约化经营水平，确保实现年末存量不良贷款全部清收处置完毕，提高营销资源配置效率，通过加快创新来突破重点项目，及时调整经营策略，深度挖掘客户价值，抓好服务渠道建设、做文章、重点带动发展战略，营造和谐稳定、信用卡分期付款等业务领域实现新的突破、以业绩定薪酬的考核体系，推进中间业务提速发展。要更加重视存款工作，把党的政治优势、促中，建立以贡献定绩效、竞争优势和发展优势，积极推进经营转型。切实加强党建和干部队伍建设、快个”上下功夫，以强化中高端客户发展为抓手。

五是坚持以人为本，增强经营活力和发展动力。六是切实加强优质服务

中国工商银行承担了哪里的定点扶贫任务

四川省通江县、南江县和重庆市城口县位于四川盆地的东北边缘，大巴山腹地，川陕交界处，地理位置十分偏远，三县均位于群山之中，山高坡陡，自然灾害频繁，被当地群众称为“十年九灾，十灾九旱”，自然环境和生存条件十分恶劣。三县既是贫困山区又是革命老区，第二次国内革命战争时期，中国工农红军第四方面军在这里建立了中华苏维埃全国第二大苏区——川陕革命根据地。徐向前、李先念、许世友等老一辈无产阶级革命家曾在这一带留下了光辉的足迹。解放四十多年来，这里发生了巨变，但由于地理、历史等方面的原因，这里仍十分贫困。到1994年末，三县人口146万，其中农业人口134万，占总人口的92%；国内生产总值仅为13亿元，财政收入0。 9亿元，财政支出高达1。

7亿元；农民人均占有粮食375公斤；城乡居民人均储蓄263元；建卡贫困户达12。1万户，计67。1万人；失学儿童13000人。这里还有许多人没有住房，仅通江县就有200多户、1400多人住在山洞里，被当地人称之为“崖民”。这种极度贫穷落后的状况，充分反映了扶贫任务的艰巨性和紧迫性。 1994年，为响应党中央、国务院关于动员全社会办量打好扶贫攻坚战的号召，根据国务院扶贫的安排，中国工商银行承担了四川省通江县、南江县和重庆市城口县的定点扶贫任务，从此肩负了一份义不容辞的责任。五年来，他们动真情，扶真贫，与三县的干部群众一道向贫困和落后宣战，谱写了一曲扶贫攻坚的奉献之歌。领导重视，选派干部，把定点扶贫工作落到实处 1994年底，为了找准扶贫工作的突破口，使扶贫工作有的放矢，总行派出调查组深入开展调查研究，摸清县情、贫情和当地资源优势。

根据考察的情况，张肖行长亲自主持党组会专题研究部署扶贫开发工作，成立了总行扶贫领导小组，由一位副行长任组长，计划、财务、信贷、人事、机关党委和办公室等有关部门的负责同志参加，扶贫的综合性日常工作由办公室牵头，有关部室落实到具体处明确专人负责此项工作。为有计划、有步骤地组织开展扶贫工作，总行扶贫领导小组在调查研究的基础上，制定了扶贫工作方案，力通过发挥工商银行整体优势，采取贷款倾斜、提供信息、干部蹲点帮扶等多种形式协助当地政府和人民实现在2000年前使67万贫困人口基本脱贫的奋斗目标。总行领导对做好三县扶贫工作高度重视，几年来一如既往地关心和支持扶贫工作。行领导多次强调，做好定点扶贫工作是国有商业银行义不容辞的责任和义务，并把扶贫工作作为一项政治任务列入议事日程。

原任行长张肖同志和现任行长刘延焕同志都曾多次就扶贫工作作指示。为把扶贫工作落到实处，每年总行都要召开两次扶贫工作会议，还不定期召开总行办公会和扶贫领导小组会议，传达、学习中央、国务院有关扶贫工作的文件、会议精神，听取扶贫办和扶贫工作组的工作汇报，研究扶贫工作中的新问题、新情况，从人力、物力、财力上给予支持，张庆寿、田瑞璋、杨凯生副行长和张福荣行长助理先后多次参加。为了让总行员工充分认识扶贫工作的重要意义，增强社会责任感，总行选择国际减灾日、扶贫干部休假等时机多次召开扶贫工作报告会，每次凡是在京的行领导都出席了会议。总行扶贫领导小组、四川省和重庆市分行每年都派员去三个定点扶贫县指导帮助工作，看望扶贫工作组。

1995年7月张庆寿副行长还亲自率队到扶贫点调研。总行扶贫领导小组办公室在日常工作中，及时研究解决和协调扶贫工作中出现的问题，对扶贫工作进行督促检查，抓好各项扶贫工作措施的落实。同时，还不定期编发《扶贫工作简报》，及时沟通信息、通报情况。为保证定点扶贫任务的完成，中国工商银行采取了轮流派扶贫工作组蹲点帮扶的办法，实行每年轮换制，扶贫干部由个人报名、单位推荐、人事部考核、总行派出而产生。总行五年来共派出27名工作能力强、政治素质高的干部参加定点扶贫工作，他们当中有不少人具有博士和硕士学历，其中15名处级干部挂职副县长，12名一般干部挂职县工商银行副行长。与此同时，四川省分行、重庆市分行也派出了15名干部到三县协助扶贫，加强扶贫力量。

这些同志在挂职期间，急当地人民之所急，想当地人民之所想，深入企业、农村开展调查研究，边熟悉情况，边开展工作。工作中他们严于律己，清正廉洁，到企业或下乡工作都是自带干粮或按标准在农户家交钱吃便饭。他们心系山区，积极工作，既为贫困地区早日脱贫发挥了自己的光和热，同时又磨练了意志，开阔了视野，增长了才干，能力和素质得到了全面提高。他们朴实的生活作风和扎实的工作作风受到了当地党政领导和广大群众的好评。扶贫组人员虽然一年一换，但工商银行扶贫工作的方针、指导思想并没有因人员的变动而改变。每批工作组下去后，都要根据总行定点扶贫方案，在调查研究的基础上，提出当年工作的思路和扶贫项目计划，经总行扶贫领导小组批准后方可实施。

工作组在期末还要搞好总结，提出下一期扶贫工作的建议。为使今后从事扶贫工作的同志能全面了解过去扶贫工作的情况，每批扶贫组都建立了齐全、规范的扶贫档案。在每...

银行对公客户建设怎么抓

基层网点对公业务的做强做大，关键在客户及存款资源的拓展，同时根据客户需适时开展营销，为企业提供全方位金融服务。笔者认为，应把握如下三大关键环节：

一、锁定营销目标，确立主攻方向首先，基层行必须加大营业网点所处区域的市场调研力度，系统收集客户及资金信息，对地方经济和同业情况进行认真分析，明确业务发展自身优劣势，根据当地实际锁定发展方向和营销目标，制订切实可行营销方案，争取竞争主动权，着力打造领先同业的竞争优势。其次，基层行要锁定业务发展主攻方向，可确定“抓存量、拓新增”的双轨式发展策略，加大存量账户维护力度和存量客户的内部挖潜，拓宽与客户合作的深度和广度；同时加强对重要政企的走访，收集、发掘和掌握源头信息，掌握当地政企新建项目、专项拨款、招商引资、企业生产经营等情况，确保营销工作永有源头活水；此外，在营销对公客户时要坚持“抓大不放小”，既要拾得芝麻和西瓜，又要让其开花和结果。

二、细化营销对象，实施差别服务基层行要将客户信息进行整理，实施分类分级管理。可根据客户资金量的大小及客户发展前景，将客户划分为一般客户、中端客户和高端客户，对不同层级的客户采用不同的营销策略，并根据客户情况的变化而进行调整。如对一般客户，可由营业柜台、大堂人员进行维护，侧重于服务营销；对中端客户，因其自身具有一定的价值，会引起同业者的竞争，且企业已初具规模，有发展壮大的趋势，故应由专门人员进行维护，在做好服务的基础上增加情感投入，采取定期与不定期上门走访方式，及时了解、掌握企业动态，适时开展攻关；而对高端客户，因其含金量大，地位重要，且绝大多数客户关系复杂，管理层多，与各家银行有着千丝万缕的关系，是同业竞争中最为激烈，因此，需建立一支精干高效、有耐心及勤而不懈的营销队伍，做好关系营销、服务营销和个性化营销，同时适当进行高层营销。

三、全方位出击，多管齐下抢市场一是做稳做大做强财税大户。财税系统客户历来资金庞大，影响力大，因此，基层行负责人应把此类机构类客户营销作为重中之重来抓，舍得跑，经得磨，保持与当地财政部门高层人员经常接触，建立良好的关系，同时落实责任营销团队，明确营销对象，做好各方面信息沟通。二是向存量无贷户要资源。存量无贷客户是一块可通过耕耘而获得收益的宝地，基层行负责人应在日常维护的同时，重视信息捕捉。如对一次存款证明的开立、一次增资业务的办理、一次增加提现额度的申请、一次企业因对账须要打印资金流水账的需、一次与企业财务人员闲谈获得的信息、企业每笔资金的流向等，均应与客户的经营发展联系起来，抓住细微且易被忽视的营销机会。三是抢抓重点核心客户群体。基层行若能与重点核心客户进行业务合作，将对相关业务产生巨大影响，因此，基层行应充分发挥整体优势，依靠团队协作精神，上下联动，携手攻关，密切与企业中高层管理人员的关系，积极拼抢当地龙头企业和拟上市公司，进一步提升业务在当地区域内的市场占比。四是以贷引存开展延伸营销。以贷引存是扩大客户资源的最佳手段之一。因此，基层行应树立“以资产业务发展带动负债业务发展”理念，积极营销优质、具有龙头作用的企业申报贷款，做大该类业务。此外，应加强对贷款资金的封闭管理，加强对企业销售收入归行管理，促进客户资金回流。同时，可抓住重点有贷户，做好其上下游客户的延伸营销，发挥其生力军作用，促进对公业务快速增长。五是以新产品增加营销筹码。提高产品覆盖率，增强企业忠诚度是吸引、稳住客户的有效举措，基层行可经常走进企业、机关事业单位、协会等，为其提供金融服务活动，拓宽与客户合作的深度和广度，积极推介客户接受程度高、效益大的新产品，开拓“以产品营销客户，以产品开拓市场，以产品促进对公业务快速增长”新局面。如以工业园区为依托，配套设立离行式自助银行，同时走进企业重点营销代发工资业务，配套营销银行卡和电子银行产品，增加营销筹码。六是力促联动营销模式常态化。基层行应抓好营业窗口主阵地的服务，健全“柜台、大堂、外勤三环联动营销”机制，想尽一切办法，利用好一切资源拓展对公业务。如采取产品营销能手在晨会交流经验等方式，提高“窗口”工作效率和大堂日常服务质量及客户经理外部营销能力，使信息共享、内外联动、相互配合、通力协作联动营销模式常态化。七是强化对公营销团队管理。在当今同业竞争激烈且客户对金融服务需日益提高的情况下，基层行要注重营销人员自身的形象，营销团队素质的提升和营销品牌的打造。要抓住客户经理这一关键环节，克服人员偏紧的困难，配备专职对公客户经理及人民币专、兼职结算师，将有能力、责任心强的员工充实到对公客户经理队伍中，对专项业务适时组建任务团队，加强业务知识学习、培训，并以量化指标将业绩与客户经理收入直接挂钩，进行公正考核，充分调动客户经理营销积极性，带动对公业务发展。八是实施对公存款精细管理。基层行应加强对公业务基础管理力度，将对公业务的...

如何打造县域领军银行

县域支行发展现状句容市为苏南县级市，位于上海经济圈与南京都市圈的交汇处，为全国综合实力百强县。近年来，随着我国“扩大内需”、加快“新农村建设”以及长三角区域经济一体化的推进，句容县域经济呈现蓬勃发展，给县域农行带来了发展机遇。支行凭借网点、网络、品牌的优势，在当地保持着较强的竞争力，存贷款业务保持同业市场份额领先，盈利水平不断提高，客户数量不断增加，经营转型加快，内部管理日趋完善，成为当地有一定影响力的商业银行。然而经济的提速发展给县域支行发展带来了机遇的同时也带来了挑战，近年来，各家金融机构抢滩设点，区域内已由原来“四行一社”发展为与邮政储蓄银行、江苏银行、村镇银行、农发行、交通银行、吴江农村商行等众多金融机构同台共“舞”的格局，先行上市的银行转型步伐不断加快，在优势行业、高端客户以及新业务领域与农行的竞争更加激烈，工行、建行业务触角悄然向经济活跃的重镇抢滩布点，村镇银行建设步伐加快，农发行、农商行、邮政储蓄银行、吴江农村商行利用机制较灵活的优势，大力拓展区域优质客户，随着同业竞争的广度和深度不断延伸，逐渐暴露出农行与他行在产品、机制、营销手段上等方面有较大差距，农行传统优势受到了强力冲击，存款市场份额被蚕食，优质项目拓展不力，市场定位模糊，新的优势尚未打造，导致原有的县域基础动摇，同业竞争力有所下滑。制约县域支行提升竞争力的因素一是“以客户为中心”的经营理念尚未建立。目前，农行的客户营销体系不健全，“包干维护”还停留在比较低的层次，存在着就业务抓业务，就客户抓客户，就产品抓产品的现象，整体营销效果不明显。前台营销职责与管理职能相混合，直接营销职能弱化。对客户的管理与维护不到位，特别是对高端客户的维护力度不足，导致客户对农行的忠诚度下滑。二是网点转型步伐不快。其一是物理网点需进一步优化。句容支行现有16个网点和1个营业部，部分乡镇存在网点空白，而当地农商行有30个营业网点，且全部升格为二级支行。邮储27个网点，基本实现了网点全覆盖。其二是网点竞争力不足，农行网点人均、点均存款均落后于同业其他机构。网点员工老化，接受新产品、新知识能力有限，柜面综合营销不力。其三是网点整体形象需进一步改善。经改造过的网点也未完全形成“统一标识”，客户认同感不强。三是产品竞争力不强。针对县域客户的产品较少，不能满足客户多元化需，以理财产品、信贷产品较突出，相比之下中行、农商行等其它金融机构利用多样的理财产品与信贷产品抢夺区域优质客户。我行利用产品开拓市场、抢占市场能力不足。四是机制不够完善。体现在资产业务上，县域支行信贷审批权限很小，仅限于存单质押、农户小额贷款等。县支行营销的重大项目往往因制度障碍、贷款利率、授信额度等原因被搁置，中小企业信贷业务也因审批流程长，信用体系不完善等原因制约了中小企业信贷业务发展。在激励机制上，对营销部门未建立市场化的薪酬与分配机制，前台部门营销积极性削减，均影响了市场竞争力的提升。打造县域领军银行的路径与对策

一、夯实主体业务发展，提升县域支行社会影响力县域支行应根植本土经济，坚持做大做强的原则，抓住区域内信贷客户，推进公司类业务、个人资产业务、小企业信贷、贸易融资业务均衡发展，一是全力拓展区域内中小企业信贷业务。要将小企业信贷业务作为发展方向，结合本地区域经济特点，对纳税前100强企业、产业集群、区域特色产业基地、经济开发区及时开展调研分析和业务推动，根据不同产业产品特点及融资需，研究制定适用于特定群体的融资新产品，创新担保措施，积极开拓中小企业金融市场，抢占竞争主动权。二是大力发展个人信贷业务。县域支行要将个贷业务作为资产业务发展重点，将营销优质房地产开发贷款作为把控按揭资源、掌握竞争主动权的重要措施，加大住房按揭贷款、消费类贷款的营销力度。三是做好大项目营销工作。要根据所在区域资源状况，多方收集信息，开展项目营销，在当地争夺如建华、毅马、茅迪等一大批行业龙头企业和有一定有影响力企业，争取获最大支持份额，以此进一步提升政府满意度、社会知名度、客户美誉度。在做大做强资产业务的同时要全力组织资金，争得尽量大份额，确保存款保持同业市场份额第一，争做区域内的“龙头老大”，巩固农行实力大行形象。

二、抓客户建设，夯实县域支行业务发展根基县域支行大多存在个人客户多而不优，法人客户既不多也不优的矛盾，因此，应坚持“以客户为中心”将“做业务”到“做客户”作为转变发展方式和提质增效的重要支撑。坚持落实“信息发布、落地营销”的机制，抢抓区域内落户信息。按照“定位中端、竞争高端、培育潜力”的战略要，坚持“抓大促小”深入持久开展扩户工程。对目标客户、现有客户均按业务规模、综合贡献度、发展前景进行市场细分，采取名单制管理，明确责任人，实行差别服务，积极培育优质客户。在此基础上，强化客户维护和管理，要大力推动批零交叉、公私联动、分层营销...