企业大学如何拯救中国企业

[中国企业全球化十大模式]海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地...+阅读

人才是贯穿企业发展最基本、最具创造力的因素，现在企业大学除了培养企业高素质人才外，还承担起拯救中国企业的历史重任。

拯救，须先绕过“陷阱”

尽管企业大学有很多优势，但也并非“灵丹妙药”，希图借助企业大学来解决所有难题只是异想天开。事实上，国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须先绕过企业大学建立过程中的诸多“陷阱”：利用率不高、针对性不强、管理不严格。

国内很多企业大学形同虚设。有一些企业大学采取企业与高校联办的方式，通过与高校合作，企业大学或企业商学院在高校内挂牌成立。可是某种程度上，那也仅仅是联办高校中挂的一块牌匾而已。

很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。

尽管有些企业大学的课程稍显合理一点，采取高校师资、外聘讲师（管理咨询公司顾问、专业的培训师等）与企业的高层管理者三者结合的方式授课。可是这三者之间仍然相对独立，而不是根据企业需要开发的系统化、整体化的课程。

国内的企业大学采取企业与高校联办的方式，也存在这样一个陷阱：高校为完成企业员工培养的任务而管理不严。一些企业大学只不过是高校学生与企业员工的对接平台，企业的联办大学为了完成定单式培养任务而放松培训人员的考核要求。

对于企业来说，除白白承担了一大笔的培训费用却没有获得任何效果外，还滋长了弄虚作假、不劳而获的风气。对企业的隐性损失更大于显性。

绕过这些陷阱后，企业大学的积极“拯救”作用又体现在哪里呢？

拯救企业文化

近年来，人才流动的加剧与中国企业的快速成长形成鲜明的反差。没有稳定的团队和充足的后备人才，企业大厦的根基开始出现震荡，几乎所有的企业都遭遇过员工集体出走或员工频繁跳槽的尴尬。

由此带来的人力成本的提升、人才的短缺等一系列问题正困扰着每一个中国企业，其中也暴露出中国企业在企业文化建设上的不足。

企业文化的认同是人才稳定发展的基本条件。而企业大学的首要任务就是推动企业文化的建立与发展。通过企业培训将追求企业目标与承担社会责任相结合，使员工个人的价值实现与企业的价值体现相一致，激发员工的社会责任感，使员工视“实现企业目标”为承担社会责任的行为。

这种建立在伟大愿景上的驱动力和凝聚力远远胜过任何物质的刺激。

助企业提高生产效率

客观的竞争环境和企业内在发展的需要同时向企业提出了提高生产效率的要求。主要集中在两方面：优化现有人才；培训新进员工。

企业大学通过进行有组织、有计划的培训，能够将现有的各级人员升级，从而达到提升企业整体人员素质的目的。这里有个例子，丝宝企业管理学院以集团中高级管理干部及其梯队人员为培训对象，由联办大学教授、集团职能管理部门的负责人和专家、社会专业培训师组成其师资队伍。

通过开设营销管理初、中、高级班的方式，对现有营销管理人才实现梯级式的升级，有效实现了人才的优化。在管理学院进修后，很多中层管理人员获得了营销管理的硕士学位；不但营销理论基础得以夯实，而且还将企业实践上升为理论，总结出企业自身的特点及针对企业的营销解决方案，给低迷的企业局面注入了活力；销售业绩也从下滑转为逐步回升。

奥克斯学院以虚拟学院的方式，由用人单位奥克斯方面提出具体的岗位要求，针对这些要求，在联办高校的本、专科毕业生中招收相应专业的学生。

根据企业岗位的需要由企业、专家、联办院校共同拟订课程，被招收的学生完成学院的规定课程，考核合格后可顺利进入该企业工作。这种方式通过企业大学将学校人才与企业所需人才顺利对接，让新员工最短时间适应新的工作岗位，也极大地提高了新员工的劳动效率。故通过培训将新员工迅速转化成适应企业需要的人才，或根据需要定制人才，也是企业大学帮助企业提升生产率的又一种途径。

给人才战略布局

时至今日，中国企业必须学会未雨绸缪，为将来的发展实施人才战略布局。据统计，中国企业平均寿命只有短短数年，而世界级企业很多都是几十年屹立不倒。原因之一就是中国企业一直处于人才短缺的状态，急速扩张所带来的人才缺口越来越大，引发企业的崩溃。中国并不缺少人才，而是缺少适合企业需要的人才。

近几年，国内很多零售企业发展相当快，几天就可以新开一个卖场。

可是铺子好开，人难找，于是只好求助于招聘。偏偏刚招来的员工必然要经过与企业的磨合期，因此人员极不稳定，一边开店一边关门的现象时有发生。试想：如果这些企业两年前就着手准备相应的人才，也就不会遭遇如此尴尬，新店的存活率肯定会大大增强。因此今天决定明天的成败，在发展如此完备的世界级对手面前，我们不能再看一步走一步，而是走一步看十步。

对此，企业就可充分利用企业大学为其发展战略准备人才，实现人才发展与企业发展的同步协调。

摩托罗拉大学的“领导人才储备”就是着眼于培养、留住、构建下一代领导者的战略培训计划。通过让受训者掌握新技能、根据业务战略方向提供课程安排、与其他下一代领导人缔结关系、教授如何迅速发展等一系列课程目标的达成，摩托罗拉大学的这项计划成功地建立起了下一代领导人团队。

推进关联企业共同成长

企业的发展除自身的的提高以外，也离不开与之关联企业的成长。

美国的很多企业大学已经被证明是建立与供应商、顾客、经销商和批发商之间伙伴关系的自然、有效的场所。利用企业大学框架与所在系统的成员进行合作以寻求改善，可以赋予他们的关系某种重点、能量，并区别出真正的伙伴关系的目的。企业大学提供了有效的工具鼓励这种关系，因为它为企业提供了让局外企业参与合作以追求质量改进和持续学习的途径。

国内的很多企业也意识到了这点。

拿联想集团来说，它深知自身发展离不开各级经销商的共同成长。这不仅因IT行业知识化、信息化的强度，要求更加专业的经销商；同时，当前IT行业的营销竞争不断升级，也要求联想及其渠道成员都能迅速提高和更新营销、管理等各方面技能。1998年，联想提出建立“以客户、代理、联想三位一体共同成长”、开放型大架构的“大联想”。随后，基于这一构想，联想学院得以诞生。

一些针对性强、行之有效的课程让联想的合作伙伴与其长期共同成长，很多当时的小公司在与联想的合作中成长为销售亿元的企业。联想通过长期对关联企业的培训与帮助也建立了自己高质、稳定的渠道体系。

事实上，只要我们的企业将企业大学正确定位，规避开建立企业大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，那时的企业大学自然也就承担起“拯救”中国企业的重任了。