谁能共享一份企业员工奖惩管理制度

[员工奖惩管理制度]员工奖惩管理制度第一章总则第1条目的为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。...+阅读

谁能共享一份企业员工奖惩管理制度

员工奖惩管理制度

第一章总则

第1条目的

为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。

第2条适用范围

企业所有员工。

第二章奖励

第3条企业奖励的方式分经济奖励、行政奖励和特别贡献奖三种。

第4条员工有下列行为之一者，可获得奖励

(1)品德端正，工作努力，有出色或超常表现。

(2)热心服务，有显著善行佳话。

(3)检举违规或损害企业利益的行为。

(4)发现职责以外的故障，予以上报或妥善处理。

(5)对经营业务或管理制度提出有效的合理化建议，得到采纳实施，并取得重大成果和显著成绩。

(6)为企业取得重大社会荣誉，或其他特殊贡献，足为员工表率。

(7)忠于职守，积极负责，不断改进工作，业绩突出。

第5条企业设有“管理创新及合理化建议奖”、“杰出员工”、“先进员工”、“优秀管理者”等奖项，在每个工作年度结束后，人力资源部组织评选活动，对工作中表现优异的员工给予奖励。

第6条员工符合下列条件之一者给予嘉奖并通报，颁发奖金____元，奖金随当月工资发放。

(1)工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊任务。

(2)品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模。

(3)其他对企业或社会有益的行为，具有事实证明。

(4)全年满勤，无迟到、早退、病假、事假。

第7条针对管理创新及合理化建议奖，企业设有金额为____~____元不等的共五级奖励，根据实际情况决定奖励级数。

第8条优秀员工每名奖金为____元。

第9条对杰出员工奖项，企业金额为____~____元不等的三个档次，根据实际情况决定奖励级数。

第10条对“优秀管理者”奖项，企业设有金额为____~____元不等的两个档次，根据实际情况决定奖励级数。

第三章惩罚

第11条惩罚包括批评、记过、罚款、降级或降职、辞退。

第12条员工有下列情形之一，予以批评

(1)工作时间未经批准离岗或窜岗、闲谈。

(2)因个人过失发生工作错误，情节轻微。

(3)妨碍工作或企业秩序，情节轻微。

(4)不按规定着装。

(5)在非吸烟区吸烟、工作时间吃零食以及在办公区从事娱乐活动。

(6)对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。

(7)工作时间外出办私事或长时间接打私人电话。

第13条员工有下列情形之一，予以罚款、记过、降级或辞退处理

(1)迟到或早退每次罚款____元；当月累计达三次及以上，罚款____元并警告一次。

(2)旷工一日，除扣发当日基本薪资的____%外，另罚款____元。

(3)代人打卡被查出者每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并另罚款____元。

(4)委托他人打卡或涂改、故意损坏考勤卡除按旷工处理外，另每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并加罚____元。

(5)未按企业印信制度要求使用、保管印信，造成丢失、盗用等视情节轻重处以____~____元罚款，并警告一次；情形特别严重者予以降级、降职直至解除劳动合同。

(6)损毁公物除照价赔偿外，另处罚金____元；如查实属故意行为，视情节轻重加罚____~____元，并警告一次。

(7)利用职权、工作之便损公肥私，在对外交往中收受回扣或礼金，给企业声誉带来不良影响者，解除其劳动合同。

(8)其他违反企业制度和规定的行为，按相关制度或规定处理。

第四章附则

第14条员工奖惩的核实及手续办理由人力资源部负责。

企业激励机制对员工的影响

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。；人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。

同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式设计合理有效的激励机制企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在两个问题，一是分配中的平均主义，这在国企尤为突出；二是薪资支付的随机性，这是众多民营企业的通病。

我在公司实践调查中发现，公司老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应的变革。他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，况且一旦变革，也许就得加工资，这是多数老板们不情愿看到的，因此也就不会搞这个既发精力又增加人力成本的事。所以在激励员工方面是没有到位的从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的员工，对于他们这个薪酬的激励作用可以说是整个企业中最大的。前面已提到他们大多是从经济水平低的农村来的，所以物质的满足即是他们工作最重要的目的了。针对员工我们可以采用以下方法建立薪酬机制其一是废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有级别，通过对制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至基层员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。

要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助>其二是建立有效的利益分配机制我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。

只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。因此负强化激励措施是相当必要的。由于基层员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%~70%是B类，业绩最差的10%是C类。

很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%...

企业管理中激励的问题

人力资源经验分享：动机激励释放员工活力激励作为一种管理手段已经被普遍的运用到企业的管理实践中，但真正能贯穿于企业文化，长久提高员工士气的有效激励并不多见，这是因为员工激励极富科学性和艺术性。作为社会人与文化人，员工有着自己做事情的价值判断和行为标准，因此，激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好。深层次的三种行为动机实践中，员工不按要求做事常有以下16个原因：

1、不知道为什么这是他们应该做的；

2、不知道怎么做；

3、不明白让他们做什么；

4、认为你的方法无效；

5、认为他们的方法更好；

6、认为其它的事更重要；

7、认为做了没有正面结果；

8、认为他们正在按指令做事；

9、无功却受禄；

10、按指令做事却有负面结果；

11、担心做此事给自己带来负面结果；

12、对员工来说做得不好没有实质性的负面结果；

13、遇到超出他们控制范围的障碍；

14、个人限制阻碍正常工作；

15、私人问题；

16、指令没人能实现。学者Alfie Kohn把上述16种原因归结为更深层次的3个内部行为动机，即1.协作（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励而更加努力工作。2.满意（Content）：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。3.抉择（Choice）：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。绩效伙伴关系满足协作需求针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，让员工感觉到你不仅是他的上司，更是他的老师和朋友。只有这样，员工才愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果、产生收益。经理必须明白作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助…… 目标激励法给下属制订目标时注意两点：

一、简明，使人容易理解。目标只有两个：

（1）经济目标；

（2）时间目标。

二、目标具体可行，有时间、地点、任务、内容，工作要求衡量方法等方面的具体要求。行为激励法身教胜于言传。领导的模范带头对员工有着极大的激励作用。领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行的员工的，也很难想象一个做事马马虎虎的领导可以培养出工作严谨的下属。尊重激励法乐于向下属征求意见，使员工感到自己对组织的重要性。当你跟下属交流时，不要只告诉他们做什么，还要告诉他们怎样做和为什么这么做。当下级向你提意见和建议时，即使不全对，也要耐心听完，因为他在向你陈述之前，肯定费了许多心思去准备，如果积极倾听，并向他询问对策，那么下属必然主动提出建议。如果形成了这样的领导风格，就能促使下属积极思索，锐意进取，而不是在领导面前整天发牢骚，泄怨气。有效沟通让员工“满意” 针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识。“人的本性是喜欢被人赏识”，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工，而我们的许多经理恰恰是忽略了这一点，很多经理认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价——而事实上每个人都存在自我认知的盲点。实践证明将员工的表现反馈给本人是非常重要的，不仅能帮助员工明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。具体激励方法如下：关怀激励法多数员工都希望得到领导的关心和呵护。传递感情也是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任。看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果可能比请员工搓一顿还好。在员工生日、结婚纪念日的时候，代表公司送上贺卡、鲜花等礼物为其祝贺，也能起到不错的效果。要关心员工的健康，关心员工的生活，关心员工的亲属——一个还在为个人问题发愁的员工，再多的宣传口号也难以使高昂士气保持长久。表扬激励法当员工取得了一定成绩时，要及时对其表扬，如拍拍他的肩膀微笑着告诉他你对此很满意。不必担心表扬多了，员工会骄傲自满，只要运用表扬激励时具体到位，不笼统的说“你很棒”，详细说出员工好在哪，员工就会既感到自己的付出得到了领导的肯定，又不至于自我膨胀。如果你趁机再提出你的希望，通常会起到更好的效果。因此作为领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励会使你的部下时刻处于亢奋状态。公正激励法当员工发现自己付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，就会产生不公平感。在缺乏公平感时，员工就会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平，而这会使你前期的激励措施功效消失...