求：万科地产设计管理制度

[求小型房地产企业财务管理制度]公司财务制度财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1.负责公司财务管理工作。编制公...+阅读

求：万科地产设计管理制度

万科地产管理流程设计管理制度

1、目的设计中62616964757a686964616fe78988e69d8331333264623233心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。

2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。

3、术语和定义3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。

4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。4.1 决策委员会4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。4.2 事业部主管领导4.2.1 在本管理制度中负责分管设计中心工作，协调万科地产所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。4.3 事业拓展部4.3.1 在本管理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理获取土地各种手续。4.4 财务部4.4.1 在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。4.5 营销中心4.5.1 在本管理制度中指万科地产营销工作主管部门，指导、监督项目营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，项目开发策略意见，项目市场总体定位建议。4.6 项目公司总经理4.6.1 在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。4.7 设计中心4.7.1 设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。4.7.2 设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。4.7.3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。4.7.4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。4.7.5 设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。4.7.6 设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。4.7.7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。4.7.8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8 成本中心4.8.1 在本管理制度中负责万科地产所属项目的各设计阶段成本控制，编制各设计阶段的成本目标。审核各设计阶段的设计合同，审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织项目建设过程中的部品、部件和材料招投标采购，并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等工作配合。4.9 项目公司设计部4.9.1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程，4.9.2 负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。4.9.3 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。4.10 项目公司营销部4.10.1 在本管理制度中负责项目开发指导意见书，项目市场深化定位报告，确定景观样板段和装修样板间，并提出标准建议。4.10.2 负责确定项目总体标识风格，4.11 项目开发部4.11.1 获取土地使用证及规划设计条件。4.11.2 负责办理项目开发过程中各设计阶段对外手续。4.11.3 负责配合现场办理对外协调工作。4.12 项目公司工程部4....

如何进行工程项目的精细化管理

点击至文库查看全文>

原发布者：叶子本本11

1、什么是项目精细化？答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：（1）一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益；（2）两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变；（3）三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍；（4）四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑；（5）五个集中：就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理；（6）六大关口：就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。2、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的：加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。3、中国中铁项目成本管理信息系统（V1.0T版本）基本内容有哪些？核心管理思路和理念是什么？答：基本内

简述建设工程组织管理基本模式的优缺点

一些关于管理的书籍说得很清楚

简单来讲

直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点。

优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的资讯来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的资讯来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖於直线中间的各个点，资讯容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。

从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或资讯需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助於产生较高的组织工作效率与效益。