如何建立科学合理的人事薪酬制度

[人事薪酬管理制度]一、薪酬原则 1、学院的薪酬标准，应符合劳动法有关规定。 2、根据教职工的职位、承担的责任和工作业绩表现，确定其薪酬水平。 3、薪酬制度由人事处根据具体情况适时修订。 4、...+阅读

如何建立科学合理的人事薪酬制度

薪酬是企业的激励策略，是企业经营理念和核心价值观的集中体现，目的在于吸引、保留、激励和发展关键人才。在薪酬设计时，一个核心的理念就是要做到：对内具有公平性，对外具有竞争力。岗位与胜任能力是薪酬设计的基本要件针对不同岗位对能力要素的不同要求，需要进行岗位评估。岗位的价值跟岗位上具体的人没有关系，它只与岗位所要求的能力有关系。岗位评估可以采用要素评分法，通过计分的方式确定各岗位的相对价值，与市场同岗位相比对得出各岗位的薪级区间。同样的岗位上，不同员工的工作态度，个人素质与能力和工作业绩表现存在差异，也就是任职能力不同。为了体现薪酬设计的内部公平性和高绩效、高回报分配理念，有的企业采用了五星级管理，同样的岗位，胜任能力强的员工取得高的星级，薪资就会高，反之越低。

所以，一个员工薪资多少的主要决定因素是所在的岗位和个人的任职能力。薪酬的市场定位与外部竞争薪酬设计一般是员工收入与人力资源市场接轨，考虑薪酬设计的外部市场竞争力。薪酬的市场定位一般是建立在大量的市场调研的基础上，有的企业就借助了外部咨询公司发达的资讯系统，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在合理的分位上。例如：东明石化有先进的企业文化、前瞻性的经营战略、强有力的自动化生产控制系统、ERP管理系统和具有强战斗力的员工队伍，该公司的薪酬比同行业70%以上的公司的工资收入水平要高，这样的薪酬定位保证了企业在人力资源市场上具有很强的竞争力。将岗位、职衔与薪级进行分离很多企业的薪酬体系将职务级别与薪资级别混为一谈，比如10级既代表你的薪资级别，也代表了你的行政级别，在管理中极不规范，容易引起混乱。

一个科学的薪酬体系应该将职务级别与薪级相分离，形成职衔体系与薪级体系。例如东明石化将工作岗位分成了管理岗位、专业岗位、技术岗位、行政岗位四大序列，每个序列有各自的职衔体系，管理岗位有班长、主任（处长）、副总、总经理；专业岗位有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师；技术岗位有操作工、助理技师、技师、高级技师；行政岗位有普通职员、主办助理、主办、主管，形成了四条独立的职衔、薪级提升通道，自成体系。公司所有的职衔都有对应的薪级，每一个具体的岗位都有明确的薪级提升空间。岗位、职衔与薪级之间也有紧密的联系，一般来讲，当岗位、职衔发生变化时，薪级也可能相应的调整。但是薪级变化了，而岗位、职衔则不一定改变。

固定薪酬与变动薪酬的结构要合理薪酬结构一般由两部分组成，固定薪酬加变动薪酬，其中固定薪酬是指月度工资和年终双薪等，为了更好地吸引人才，固定收入要在外部市场具有竞争力，体现岗位的市场价值，由岗位的相对价值和个人的能力来确定固定薪酬。变动薪酬包括绩效奖金、超标奖金和年终奖金以及年终红利等，它跟员工的工作业绩直接挂钩。变动薪酬体现高绩效、高回报的原则，激励员工实现最佳业绩，促使公司绩效的最大化，对公司业绩影响越大越直接的岗位，其变动收入越大，变动收入原则上向销售人员和高管人员倾斜，以激励产生高绩效。薪酬设计针对岗位的性质，对不同层级类型的员工规定固定收入与变动收入的比例，体现薪酬结构的合理性。用绩效考核来实现变动薪酬薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果，绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核，引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效，也要关心组织绩效，“大河有水小河满，大河无水小河干。

”借此强化团队合作精神。不同的考核结果对应不同的考核系数，在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数，因此员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数，比如：企管处人员的年终奖金除了与个人的考核系数有关，还与企管处的考核系数有关。无论是员工的绩效奖金、超标奖金还是年度奖金都是与员工完成工作的业绩紧密相连的，以考核结果来体现，充分体现高业绩、高回报。突出个人绩效体现了企业的价值分配取向，按照个人的价值创造结果来获取报酬，以激励员工实现持续的最佳业绩表现。规范薪酬管理是薪酬体系有效运作的保障一些企业在薪酬管理上缺乏规范，什么情况下调薪，调薪多少没有系统的管理，相对比较混乱。

因此，薪酬管理需要很好的规范，才能产生激励作用。对新任职员工、新招聘员工和应届大学生的定级原则和薪资标准要有统一的规定。对在不同岗位强度工作的员工应体现薪酬的差异，通常的方法是系数调节法，解决内部公平性问题。对薪酬调整要实行分类管理，调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定，以实现薪酬管理由人治向法制的转变。薪酬管理要对薪资保密作严格的规定，一般来讲企业薪资管理纵向透明，横向保密，就是上司可以知道其所有直线下属的工资，而同级之间薪酬不透明，不能相互泄露和打探。高激励的薪酬设计除了能很好地吸引和保留人才以外，它还能实现员工对组织的承诺，实现员工的满意度和敬业度。因此，企业在设计薪酬体...

强大薪酬体系是如何设计的

• 一、在薪酬设计时，首先要进行薪酬调研。

• 1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。

• 2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。

• 二、确定薪酬设计的目的和策略

• 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。

• 2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。

• 三、岗位序列划分和价值评估

• 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。

• 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。

• 四、薪酬体系设计

• 1、薪酬体系文件有哪些？

• 包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。

• 1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。

• 1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。

• 2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。

• 3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。

• 4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。

• 5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。

• 6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。

• 7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。

• 企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。

设计薪酬方案需注意哪些问题？？？

在设计薪酬方案之前，需要弄清楚两个问题：一是什么是薪酬？二是如何设计各岗位的薪酬？薪酬是一个比较宽泛的概念，它包括了工资、奖金、福利、提成、保险等，而工资又包括了基本工资、计件工资、岗位工资、津贴补贴等，不同的企业，其薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平有所不同，这与企业所处行业、支付能力、规模大小、人力资源政策相关。就薪酬方案的设计来说，无论是从上到下，还是从下到上，设计的步骤才是关键。好的薪酬方案的设计，应该有一个既定的步骤，下面是薪酬设计“六部曲”供参考：第一部曲：进行外部薪酬调查。做薪酬方案设计，首先要进行外部薪酬调查，其目的是为了给薪酬方案设计提供参考。鉴于企业薪酬对外保密性原则，一般是无法从其他企业那里直接拿到薪酬调查数据的，但也并非没有渠道，可以通过对外公开的信息寻找到需要的薪酬调查数据，比如人才交流部门发布的薪酬调查报告、企业招聘信息中提供的薪酬信息、从求职者那里得到的薪酬信息等，都是比较好的获取薪酬数据的渠道。

通过薪酬调查，可以了解三个方面的信息：一是行业薪酬水平，二是岗位的市场薪酬水平，三是岗位的市场薪酬结构。在做薪酬调查的时候，最好选择同行业同类型的企业进行调查调查，这样可参考性较强。另外，在进行薪酬调查之前，先确定需要调查的岗位，然后再有针对性展开薪酬调查。一般来讲，薪酬分为高位、中位、低位三个档次，通过薪酬调查可以了解同行业同类型企业高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作为企业制定薪酬政策的依据。当得到薪酬数据后，需要对薪酬数据进行整理分析，并进行归类，其中还需要过滤错误信息。第二部曲：进行内部岗位评估。当从外部渠道了解到行业薪酬水平、岗位的市场薪酬水平及岗位的市场薪酬结构等信息后，就需要对内部岗位进行评估。

进行岗位评估，需要结合组织结构图所细分的各个部门、各个岗位的职责、价值、地位、影响、联系等，展开有针对性评估，从而明确各方位之间的相对价值。不同岗位的价值，需要通过分析岗位对企业发展贡献来确定，加上运用比较法和排序法更为高效。举例来说，财务和销售两个岗位的价值来说，因为销售岗位对企业直接创收，产生经济效益和价值，而财务岗位本身对企业没有直接创收，只是对企业所产生的资金流动进行管控，所以销售岗位的报酬应该比财务人员高。这是一种横向的比较，就纵向来说，还有同部门相同岗位、不同岗位的岗位价值，也存在很大的不同。例如，销售岗位中有销售总监和销售顾问两个岗位，就岗位贡献来说，销售总监是最高的，其岗位价值也最高，拿的是管理工资和部门整体绩效工资，而销售顾问是销售部门一线人员，拿的是个人业绩工资。

岗位评估准确与否，直接关系到薪酬方案的公平性与合理性，因为岗位评估本身就是确定各个岗位的门类、性质、职责、价值和等级，其评估的角度是对岗不对人，衡量的是岗位的相对价值。第三部曲：确定薪酬模式。目前，最常见的薪酬模式有五种：一是岗位工资制，二是技能工资制，三是绩效工资制，四是市场工资制，五是年功工资制。岗位工资制是基于岗位相对价值而付薪的模式，简单来说就是，高管拿的是高管的工资，总监拿的是总监的工资，经理拿的是经理的工资，你的岗位价值决定了你的工资水平。在这样一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要通过晋升来实现。技能工资制是基于岗位所达到的技能水平而付薪的模式，岗位技能越高，员工的贡献就越大，相对应的工资也就越高。

在这一一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要不断提高自己的技能。绩效工资制是基于岗位所达到的绩效结果而付薪的模式，企业只看结果，而不看过程，其某种程度上达到了按劳付酬的要求。在这种薪酬模式下，所有员工都处在一个公平的环境下，大家起点都是一样，谁的绩效高，谁的工资就高。绩效工资制很大程度上降低了管理成本，提高了员工的工作积极性和主动性，岗位薪酬真正与岗位产出挂钩。市场工资制是基于市场薪酬水平而付薪的模式，也就是岗位薪酬水平参照同等岗位劳动力市场价格来确定，它与岗位的供需水平和稀缺度息息相关。在这种薪酬模式下，岗位的薪酬多少，由市场说了算，企业存在很大的被动性。年功工资制是基于工龄长短而付薪的模式，工龄越长，工作经验就越丰富，贡献度相对较高，在工资上也会向工龄长的员工倾斜，这是对人不对岗。

在这种薪酬模式下，员工忠诚度往往较高，但缺陷是会导致论资排辈及倚老卖老的现象发生。五种薪酬模式，各有特点，也各有优势和劣势。在确定薪酬模式前，需要结合企业的实际情况进行理智选择。第四部曲：设计薪酬结构。薪酬结构设计主要考虑两个问题：一是浮动工资与固定工资的比例问题，二是工资科目设置问题。浮动工资与固定工资的比例问题，需要结合岗位评估和薪酬调查来进行综合考虑。就销售岗位和行政岗位的浮动工资与固定工资比例问题，根据大部分企业的做法来看，销售岗位的浮动工资占比往往较高，固定工资的占比较低，而行政岗位则恰恰相反。而根据岗位评估来...

薪酬设计的模式有哪些

转载以下资料供参考薪酬设计几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：

（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；

（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩...