合同书与目标管理责任书的区别

[劳动合同与集体合同的区别]劳动合同是指劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依...+阅读

合同书与目标管理责任书的区别

合同书是双方协商一致签署的合意文件，目标责任管理书是单方的承诺性文件。

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。狭义合同指一切民事合同。还有最狭义合同仅指民事合同中的债权合同。《中华人民共和国民法通则》第85条：合同是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。《中华人民共和国合同法》第2条：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议，适用其他法律的规定。

目标管理责任书是上级对下级，或者主管部门对所属部门签订的责任状，是领导与被领导之间的工作关系。

设立医院目标的依据有哪些

设立医院目标的依据主要来源于四个方面：

（1）方针政策、上级指示和工作计划党和国家的有关方针政策和省，地区、市卫生主管部门在某一时期对，卫生工作的要求，有关指示及工作计划是制定医院目标的重要依据之一。它能确保医院目标的正确方向，因此，在设立医院目标时，一定要认真学习有关方针、政策，准确领会上级的指示精神，了解上级的卫生工作计划及安排。这不仅对于医院目标的设立是重要的，而且对于确定医院目标管理的指导思想（方针）也是一项重要依据。

（2）相关的科学理论和信息相关的科学理论和信息是医院目标设立的理论依据。比如，医院的医疗业务目标要根据医学科学理论、制订医院的技术发展规划目标时，要研究有关的医学技术进展动态及医学模式转化趋势，制订一项有价值的科研目标时，要具有大量的相关信息，查阅和检索大量文献、综述，找出充分的科学论据。这种相关的科学理论和信息是重要的科学依据，对于设立医院目标具有不可忽视的参照价值及指导意义。

（3）对未来的科学分析和预测目标总是指向未来的，掌握 J事物的发展趋向，就能使目标具有预见性及先进性，因此，医院在目标的设立时，要尽可能多收集各种信息，分析各种情报、资料，力求从众多的信息资源中，筛选找出具有实际价值的信息，把握未来的发展趋势，并将这种未来的预测作为设立目标的重要依据。不做科学的预测、没有信息基础而设立的目标，是危险的目标，不仅容易导致医院管理活动的前功尽弃，还会给医院建设带来严重的危害及损失。所以，科学分析和预测是设立医院目标必不可少的依据。

（4）医院主客观条件目标指向未来，但要立足于现实的基础上。设立目标要从本医院、本科室现有的主客观实际条件出发，这才是唯物主义的目标观。因为体现医院发展方向的目标，绝不是医院主管领导者的主观愿望，而是医院全体人员共同的意志。只有立足于现实基础、面向着未来的目标，才具有指向和推动作用，才具备可行性的实用价值。目标不能设立过高、过低，以经过全体人员的努力能达到为原则。过高、过低的目标都不能达到预期的管理效果。因此，在制定医院目标时，要注意加强两方面的工作。一方面要客观地总结过去的工作，即围绕目标已做了些什么工作？做到了什么程度？还需要做些什么工作？与拟定的目标要求相比尚有多大差距？等等。另一方面，要认真地调查研究，科学地分析人力、物力、财力等现实条件和有关的制约因素与选择的目标所提出的任务、要求、指标是否相称？哪些部门、科室已具备了完成目标任务的基本条件？哪些部门、科室还需要创造条件？医院、机关或科室的主要薄弱环节是什么？影响目标实现的主次要环节在哪里？需要哪些条件？要作哪些努力？对于这些问题一定要客观地分析透彻。总之，目标的设立，一定要以本医院、本部门及科室的主客观条件作为依据，才能避免决策失误。

项目成本管理的目的是什么

项目的“全面成本管理”------（用“复眼”观察项目成本管理）项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束，而现代社会自工业时代后，发展越来越快，科技水平日新月异，人口膨胀，资源缺乏，竞争激烈。故而，现代项目约束条件更多，需要实现的目标也越来越严谨，构成了多目标体系，并且目标间相互作用和影响，使得现代项目管理更为复杂。我们知道，现代项目管理首先是过程管理体系，建设工程一般分为以下几个阶段：可行性分析与立项，规划与设计，报建与招投标，实施与控制，运行与验收，最终交付使用者。其次，项目管理是多方面的职能目标管理体系，主要有：范围、工期、成本和质量目标，辅助方面有技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环境保护等。这些目标构成了项目目标系统，或叫项目职能管理。并且各职能间相互作用，相互影响，某一目标的变更或调整，必然影响其它方面。再者，现代项目管理的对象构成社会技术体系，特别是建设工程项目，比如，国贸中心大楼，有其自身的特点，规模大、投资大、工期长、环境复杂，不确定因素多，随着工程技术的发展，社会需求的发展，更是构成一项综合了集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等多个领域的复杂社会技术综合系统。综合上述三方面，我们可以构建出现代项目管理的多维立体系统模型。在现代社会生活中，这些复杂的多因素多目标项目的实现，推动了社会的发展和进步。同时，项目的成功与否业已成为所有投资者的着重关注点，而推动实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。由此以来，项目的中心目标是效益的问题。项目的成本管理在项目管理诸多职能中占据越来越重要的地位。项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。有许多不用的方法，推动了成本管理技术发展。但现代项目管理中，不局限于此，而是体现在更积极的成本管理和控制中，形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动态控制过程。它是一个渐进明晰的过程。人们已经认识到需要更科学、更理智，能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。借用“项目全面质量管理”的方法和理论，构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看，笔者认为，“项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分：

一、项目全过程成本管理，即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性；而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配，构成项目预算基准；其后，按照此预算基准，在项目实施中进行控制和调整，保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。此称为动态成本控制管理思想。这是PMPBOK项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作：1。编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后，通过分析和识别项目资源需求，确定和计划出项目所需资源种类（包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等）数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。2。编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划，以及资源价格信息，计算和确定出项目中各任务的成本，并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。3。编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后，将估算中各项成本费用按项目分解结构（WBS编码）和项目工期计划进行分配，从而确定和构成整个项目管理和实施过程中，项目成本基准目标体系。由此，可以安排项目相应其它管理计划，例如，资金使用计划，物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。4。进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，追踪项目成本数据和执行情况，通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。其中挣值分析法是一项重要的方法。更具体的内容可以参阅PMPBOK书中内容。

二、项目产品全寿命成本管理，即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中，考察项目成本估算的合理性时，要包括项目前期、实施期和使用期，直至项目产品全寿命周期结束时，整个产品生命周中的总成本是否合理并最小化。从狭义的项目管理角度去看，项目的周期是由主项、计划、实施、控制、结束五个过程组成，也就是项目产品（或叫客体、对象，标的物）的诞生过程；而从广义的项目管理角度去看，项目的生命周期还应该包括项目产品的运行、应用、发展，直至消亡的过程。这是项目产品发育、成长的过程。进行项目可行性和决策，也就是论证项目费用与效益的核心问题。项目管理不仅要寻求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，项目产品建...