设计薪酬方案需注意哪些问题？？

[企业薪酬设计方案]第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。...+阅读

设计薪酬方案需注意哪些问题？？？

在设计薪酬方案之前，需要弄清楚两个问题：一是什么是薪酬？二是如何设计各岗位的薪酬？薪酬是一个比较宽泛的概念，它包括了工资、奖金、福利、提成、保险等，而工资又包括了基本工资、计件工资、岗位工资、津贴补贴等，不同的企业，其薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平有所不同，这与企业所处行业、支付能力、规模大小、人力资源政策相关。就薪酬方案的设计来说，无论是从上到下，还是从下到上，设计的步骤才是关键。好的薪酬方案的设计，应该有一个既定的步骤，下面是薪酬设计“六部曲”供参考：第一部曲：进行外部薪酬调查。做薪酬方案设计，首先要进行外部薪酬调查，其目的是为了给薪酬方案设计提供参考。鉴于企业薪酬对外保密性原则，一般是无法从其他企业那里直接拿到薪酬调查数据的，但也并非没有渠道，可以通过对外公开的信息寻找到需要的薪酬调查数据，比如人才交流部门发布的薪酬调查报告、企业招聘信息中提供的薪酬信息、从职者那里得到的薪酬信息等，都是比较好的获取薪酬数据的渠道。

通过薪酬调查，可以了解三个方面的信息：一是行业薪酬水平，二是岗位的市场薪酬水平，三是岗位的市场薪酬结构。在做薪酬调查的时候，最好选择同行业同类型的企业进行调查调查，这样可参考性较强。另外，在进行薪酬调查之前，先确定需要调查的岗位，然后再有针对性展开薪酬调查。一般来讲，薪酬分为高位、中位、低位三个档次，通过薪酬调查可以了解同行业同类型企业高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作为企业制定薪酬政策的依据。当得到薪酬数据后，需要对薪酬数据进行整理分析，并进行归类，其中还需要过滤错误信息。第二部曲：进行内部岗位评估。当从外部渠道了解到行业薪酬水平、岗位的市场薪酬水平及岗位的市场薪酬结构等信息后，就需要对内部岗位进行评估。

进行岗位评估，需要结合组织结构图所细分的各个部门、各个岗位的职责、价值、地位、影响、联系等，展开有针对性评估，从而明确各方位之间的相对价值。不同岗位的价值，需要通过分析岗位对企业发展贡献来确定，加上运用比较法和排序法更为高效。举例来说，财务和销售两个岗位的价值来说，因为销售岗位对企业直接创收，产生经济效益和价值，而财务岗位本身对企业没有直接创收，只是对企业所产生的资金流动进行管控，所以销售岗位的报酬应该比财务人员高。这是一种横向的比较，就纵向来说，还有同部门相同岗位、不同岗位的岗位价值，也存在很大的不同。例如，销售岗位中有销售总监和销售顾问两个岗位，就岗位贡献来说，销售总监是最高的，其岗位价值也最高，拿的是管理工资和部门整体绩效工资，而销售顾问是销售部门一线人员，拿的是个人业绩工资。

岗位评估准确与否，直接关系到薪酬方案的公平性与合理性，因为岗位评估本身就是确定各个岗位的门类、性质、职责、价值和等级，其评估的角度是对岗不对人，衡量的是岗位的相对价值。第三部曲：确定薪酬模式。目前，最常见的薪酬模式有五种：一是岗位工资制，二是技能工资制，三是绩效工资制，四是市场工资制，五是年功工资制。岗位工资制是基于岗位相对价值而付薪的模式，简单来说就是，高管拿的是高管的工资，总监拿的是总监的工资，经理拿的是经理的工资，你的岗位价值决定了你的工资水平。在这样一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要通过晋升来实现。技能工资制是基于岗位所达到的技能水平而付薪的模式，岗位技能越高，员工的贡献就越大，相对应的工资也就越高。

在这一一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要不断提高自己的技能。绩效工资制是基于岗位所达到的绩效结果而付薪的模式，企业只看结果，而不看过程，其某种程度上达到了按劳付酬的要。在这种薪酬模式下，所有员工都处在一个公平的环境下，大家起点都是一样，谁的绩效高，谁的工资就高。绩效工资制很大程度上降低了管理成本，提高了员工的工作积极性和主动性，岗位薪酬真正与岗位产出挂钩。市场工资制是基于市场薪酬水平而付薪的模式，也就是岗位薪酬水平参照同等岗位劳动力市场价格来确定，它与岗位的供需水平和稀缺度息息相关。在这种薪酬模式下，岗位的薪酬多少，由市场说了算，企业存在很大的被动性。年功工资制是基于工龄长短而付薪的模式，工龄越长，工作经验就越丰富，贡献度相对较高，在工资上也会向工龄长的员工倾斜，这是对人不对岗。

在这种薪酬模式下，员工忠诚度往往较高，但缺陷是会导致论资排辈及倚老卖老的现象发生。五种薪酬模式，各有特点，也各有优势和劣势。在确定薪酬模式前，需要结合企业的实际情况进行理智选择。第四部曲：设计薪酬结构。薪酬结构设计主要考虑两个问题：一是浮动工资与固定工资的比例问题，二是工资科目设置问题。浮动工资与固定工资的比例问题，需要结合岗位评估和薪酬调查来进行综合考虑。就销售岗位和行政岗位的浮动工资与固定工资比例问题，根据大部分企业的做法来看，销售岗位的浮动工资占比往往较高，固定工资的占比较低，而行政岗位则恰恰相反。而根据岗位评估来...

如何设计薪酬方案才能更好的激励销售人员

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。

这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：A、薪酬模式一：低工资高激励这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。

这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。B、薪酬模式二：高工资低激励这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。这种模式的操作关键步骤为

企业的薪酬体系如何设计啊

薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场协调策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

薪酬设计的工资比例薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%；销售人员：基层比绩效工资（佣金、奖金等）占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。薪酬设计纲要职位分析职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。

在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪资结构设计薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。实施和修正薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。

人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

设计方法薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

薪酬设计的模式有哪些

转载以下资料供参考薪酬设计几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要相匹配，对于超过岗位任职要的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过岗位工作要，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要的技能和能力给与额外报酬。绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：

（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；

（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩...