本人急需一份电脑门市销售经理月度总结请求大家帮忙。。

[大家好我主要负责采购工作现急需一份年度工作总结大家帮帮我]2006年采购部年度工作总结在过去的一年里，采购部，仓库两个部门在制度及管理方法上有一定的改进及完善，但所深入的程度不乐观，没有起到预期的效果，如采购报价延误时有发生、货期...+阅读

本人急需一份电脑门市销售经理月度总结请求大家帮忙。。。

经销商篇目前，不管是家电业还是IT业，都有一个流行的说法，那就是“渠道决定销量”。所以几乎所有的厂家都把渠道的建设当作是工作的重中之重，我们神舟也不例外。在竞争中不断有老经销商退出，新经销商加入，很有“围城”的味道。在这里，我想就我接触过的比较优秀的经销商的共性作一个总结，即我认为一名出色的经销商应该具备以下几个特点：

一、具备对市场判断的前瞻性假设某神舟电脑经销商在当地电脑城内开一家店面，每月可净盈利8000元，开两家店面每月合计净盈利却只有6000元，开三家店面每月合计可净盈利3000元（新开店面后销量未必会随店面数量正比增长，但开支却几乎伴随店面数量同比增长），那么该经销商应该在当地电脑城内开几家店面？A 一家 B 两家 C 三家我想大多数经销商会选择A，因为这样可以用最小的投入换取最大的产出。在实际操作中，大多数经销商也是这么做的。但我觉得，这个问题本身其实没有确定的答案，因为在回答这个问题的时候我们都默认了一个前提，那就是“在没有其他经销商介入的情况下”，而这个前提在现实中是不确定的。所以在回答这个问题之前，我觉得首先要讨论的是如果该经销商只开一家店，会不会有其他人也在该市场开一家店？记得2002年暑假在深圳蛇口区打工的时候，我住的小区内新开了一家药房，原来小区内已经有了一个药房，新开的药房和原来那家是同一个老板。闲聊中，那位老板告诉我，原来那家药房每月可盈利3万元，新开这家后，两家店的每月盈利合计才1万元。于是我问他：那你干吗还新开一家呢？盈利减少了，反而要投入更多的资金和精力？他笑一笑对我说：“如果我不再开一家，其他人看到我这里利润不错，肯定也会想法子在这个小区内开一家药房，小区市场就这么大，到时候两家肯定要打价格战，那时候我这个店盈利最多就五千元，每天还得提防着竞争对手。那还不如我自己开两家，这样外面的人一看，小区内的药房市场已经饱和了，没什么利可图，自然不会介入。这样，我每天只要管好采购和服务。表面上看，新开这家店面我每个月盈利减少了两万，但从长远看，我牢牢掌握了这个市场。”我一直对那家药房老板的见解留有很深的印象。去年在神舟电脑总部实习的时候，我还抽空去了他的店面，那时他已经开了第十二家连锁店——亚洲大药房龙岗分店，就在华为附近。言归正传，我觉得目前我们的许多经销商就缺乏这样的认识。比如某地，有一座比较完善的电脑城，我司已经在电脑城内有一位客户A，店面位置在电脑城的二楼，位置一般，但销售情况和盈利情况都比较好，经销商忠诚度也比较高。但伴随着装机业务的没落和许多地方品牌的退出，当然也包括我们业务员的努力，必然会有新的经销商加盟神舟。而一旦新的客户加入，必然会导致客户A销量和单台利润的下滑，但假设该经销商居安思危，在顺利的时候在电脑城的一楼再开一家店面，与楼上的原有店面形成呼应，这样即使当时会付出一定代价，却能大大加强了对局面的控制力。现在许多经销商抱怨我们到处开客户，却不会去反省为什么我们会到处去开客户。在大多数情况下，答案很简单：因为该经销商没有居安思危，在顺利的时候没有去抢占更有利的位置，没有将当地的市场进行充分的开拓。对于这个话题，我觉得可以加以引申并得出一个观点，那就是一名好的经销商应该善于判断什么是决定问题的本质因素并就此作出前瞻性的决策。

二、完善的内部奖励机制通过观察我们可以发现，不论什么品牌，一家好的专卖店，其店员肯定是得到了充分的激励，具备昂扬的斗志。这种激励肯定是通过其内部的奖惩机制来完成的。因此，绝大多数经销商都给销售人员制定了奖励制度，但在现实过程中我们也会发现，同样的制度，在许多经销商那里却行不通，或者说其内部奖励机制没有起到相应的激励效果，甚至慢慢被废止。而他们却始终在制度本身上找问题。我觉得，其实他们在制定奖励机制的时候忽略了一个重要的前提，那就是“明确的职能划分”，而“明确的职能划分”又有一个前提，那就是“在销量达到一定规模的基础上”。所以，在我看来，一位经销商在制定奖励机制前应该思考的首要问题是：“我目前的销量有没有达到制定奖励机制的底线？”就神舟而言，如果一位经销商只经营神舟，我觉得月销量三十台以下，制定以销售人员销量为考核指标的考核制度是没有必要的。因为这时候很难对员工的职能进行明确划分。但这并不意味着不需要对店员进行激励。在这种情况下，我倾向于以经理对店员的感性认识作为激励的依据。当经销商的销量达到一定规模，就神舟而言，三十台以上，最好是五十台以上时，我觉得一位好的经销商就应该对其员工职能做出明确划分，客服管售后，业务管销售，会计管资金，划分明确后再根据不同的岗位制定不同的奖励机制。在实际操作中，许多经销商家的店员，今天可能再做售后，明天有可能在做销售，过两天又去送货。岗位都无法固定，如何进行考核？明明是职能划分的问题，却始终在考核制度上下功夫，今天以销量为考核指标，明天以销售利润为指标...

公司营销管理中销售经理怎样写销售工作总结

销售工作总结是工作中必不可少的事，怎样写销售工作总结又快又好，这里给大家说明一个简单的写销售工作总结的办法，销售工作总结怎么写？销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据，把握市场机遇”的能力。一般讲，销售工作总结有个大纲性的东西，在这个大纲下，根据你自己的情况往里“填肉”，要有自己的亮点，要让领导感觉不是“敷衍了事”，就ok了。。。一般情况下，销售工作总结大纲有以下几个方面：

一、今年的市场销售工作总结

1、今年市场总体情况市场占有率多少，与去年相比增长（或减少）了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，A类、B类、C类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。

2、今年应该完成的指标客观地表述任务完成情况，取得的成绩，要用数据说话。比如：今年公司下达的销售thldl.org.cn任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。

3、今年遇到的新情况、新问题针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。

4、我是如何解决的

（1）好的经验若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验，可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。

（2）存在的问题及相应的解决思路从问题总结出来有哪些是做得不足的、如何做可以得到更好的处理。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。

二、明年销售工作计划

1、将下年度目标细化如果公司有明年的工作计划，则根据公司的工作计划制定本部门或本人的下年度的工作计划。将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。

2、要有突破和亮点突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场年终总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。

区域销售经理自己我评价

稍微留意一下报纸、杂志、招聘会的销售经理招聘广告，就会发现在待遇一栏上目前各家企业比较共性的操作方法：基薪（不同企业的标准有高有低）+高提成。以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的。目前销售经理评价指标所存在的问题第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实。销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，却绝不会持久。为了追求短期的财务指标，个别销售经理甚至综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。

第二，企业风险巨大。在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系会较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，销售经理就不会尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。而销售人员的退出意味着企业在该区域客户资源的流失，从而给企业带来巨大的损失。销售经理评价指标体系的构建回款、销售额指标回款、销售额作为销售经理考核唯一指标的缺陷性并不意味着我们可以放弃该指标，相反，作为结果指标，它仍然需要占据关键的位置，只不过在总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。造势产品考核新产品的推广力度和速度直接关系到企业品牌价值的提升，因此除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就应是对销售经理考核的一项重要指标。

相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20%—30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40%—50%。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：第一，市场效果。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%。第二，卖点、演示、促销到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25%。有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。

由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。第三，卖点、演示、促销方案。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来往往逊色许多。因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励。

销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。而卖点、演示、促销方案指标以及下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，可以根据单项任务的完成情况进行适当的正负激励。定单准确率该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到“零库存”状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。

该项指标又可以细分为两项子指标：第一，到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理所提报的定单量。到销率每比100%低1%，按照10元进行负激励；大于100%,+100元，大于120%,+200元。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。第二，定单调整率。等于确认调整量与累计确认定单量的比值。累计确认定单量等于月初定单+确认追加量+确认追减量。当调整率在20%以内时，激励等于0；当调整率大于20%时，每超过1%，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。经营直销员考核直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直...